X
تبلیغات
بی سرزمین تر از باد

بی سرزمین تر از باد

شیوه های ارزش افزایی توسط بنگاه والدینی

به طور کلی چهار شیوه اصلی برای ارزش افزایی توسط بنگاه والدینی تعریف شده است که از طریق مدیریت کسب و کارهای زیر مجموعه صورت می پذیرد که عبارتند از:

1. ترکیب کردن یا جداسازی کسب و کار ها برای ارتقاء قابلیت رقابتی آنها:

 شرکت های والدینی می توانند بوسیله ادغام کردن و یکپارچه کردن کسب و کار ها یا بوسیله جداسازی آنها ارزش افزایی کنند در صورتیکه کسب و کار های حاصل از نظر رقابتی قوی تر و عملکرد بهتری داشته باشند. این امر ممکن است به دلیل صرفه جویی ناشی از مقیاس و قلمرو که به کسب و کار های بزرگتر و یکپارچه تعلق دارد یا به مزیت های تمرکز که از واحد هایکسب و کار کوچکتر و مجزا شده مربوط می شود، باشد. غالبا اکتساب ها فرصتی را برای شرکت های والدینی فراهم می کنند تا کسب و کار ها را بدین شیوه ترکیب و یکپارچه و یا از هم جدا نمایند.

2. ایجاد کسب و کار های جدید موفق و قابل دوام:

 در سه نوع مختلف از شرایط محیطی شرکتهای والدینی می توانند وارد کسب و کار ها جدید پر ریسک و مخاطره شوند:

(الف) کسب و کار های جدید مبتنی بر کالاهای و خدمات در حال توسعه توسط گروه های ستادی شرکت والدینی (NPD شرکت والدینی)

(ب) کسب و کار های جدید ایجاد شده بوسیله ترکیب فعالیت ها یا منابع از تعدادی از کسب و کار های موجود در پورتفولیو

(پ) کسب و کار های جدیدی که از سرمایه گذاری کردن بر روی منابع مازاد در شرکت والدینی یا در کسب و کار ها حاصل می شوند.

شرکتهای هلدینگ

3. یورش بردن به سمت معامله ها و قراردادها برای خرید ارزان کسب و کار ها:

برای خلق ارزش بوسیله اکتساب ها و واگذاری ها، کسب و کار های مورد نظر باید در نهایت تحت شرایط مالکیت جدید نسبت به شرایط مالکیت قبلی عملکرد بهتری داشته باشند. این امر برای ارزش افزایی ریشه ای و پایه ای لازم و ضروری است. در اینجا دغدغه این است که چگونه می توان با انجام بهتر معامله و خرید یا واگذاری یک کسب و کار در یک قیمت مطلوب ارزش افزایی کرد.

4. هم راستا کردن مجدد پورتفولیو برای تناسب بهتر با نقش والدینی بنگاه:

 شرکت های والدینی نیاز دارند که مجموعه مشخصی از معیار های کسب و کار های اصلی و محوری را توسعه دهند که به آنها امکان می دهد تا ترکیب پورتفولیوی خودشان را به سمت انواع کسب و کار هایی که بیشترین ارزش خالص را ایجاد می کنند، تغییر دهند. تقریبا همه شرکت های والدینی موفق که مورد بررسی قرار گرفته اند به این شیوه حرکتی را برای اصلاح پورتفولیوی خودشان داشته اند. به علاوه فعالیت های غربال کردن اکتساب ها در شرکت هایی مانند BTR، Emerson، RTZ، Banc One، Cooper، و Hanson به شناسایی چنین فرصتهایی اختصاص داده شده است. با ایجاد یک فرآیند غربال کردن سیستماتیک، همراه با معیار های خوب تعریف شده و بوسیله توجه دقیق به هدف های تعیین شده در انواع کسب و کار ها که معیار های کسب و کار های اصلی و محوری را برآورده می سازد، این شرکت ها قادر خواهند بود که کاندیدا های اکتساب با پتانسیل ارزش افزایی واقعی را پیدا کنند. آنها همچنین قادر خواهند بود که کسب و کار هایی که با شیوه والدینی آنها تناسب ندارد را از پورتفولیو خارج کنند.

خصوصیات شرکت والدینی برای تناسب با فرصتها

خصوصیات و مهارت های خاص والدینی برای سرمایه گذاری کردن بر روی فرصتهای توسعه بنگاه مورد نیاز است. درک شرکت والدینی از عوامل کلیدی موفقیت در کسب و کار های خودش باید به اندازه کافی خوب باشد تا به آن امکان دهد که فرصت های باز تعریف کسب و کار های را شناسایی کند. مهارت شرکت والدینی در متمایز کردن این فرصتها از سایر موقعیت هایی است که تغییرات تحمیل شده به کسب و کار ها برای آنها مخرب می باشد. برای ورود موفق به کسب و کار های جدید ریسکی شرکت والدینی باید دارای تخصص و منابع بسیار زیادی باشد. برای منتفع شدن از معامله های مربوط به اکتساب و خرید شرکت ها، شرکت والدینی نیاز به خصوصیاتی دارد که متناسب با موقعیت باشد.

مفهوم هیوریستیک و الگوریتم های آن

در اين مقاله مفهوم هيوريستيك شرح داده مي‌شود و انواع الگوريتم‌هاي هيوريستيك دسته‌بندي مي‌شوند

1-مقدمه سيستم‌هاي پيچيده اجتماعي تعداد زيادي از مسائل داراي طبيعت تركيباتي1 را پيش روي ما قرار مي‌دهند. مسير كاميونهاي حمل و نقل بايد تعيين شود، انبارها يا نقاط فروش محصولات بايد جايابي شوند، شبكه‌هاي ارتباطي بايد طراحي شوند، كانتينرها بايد بارگيري شوند، رابط‌هاي راديويي مي‌بايست داراي فركانس مناسب باشند، مواد اوليه چوب، فلز، شيشه و چرم بايد به اندازه‌هاي لازم بريده شوند؛ از اين دست مسائل بي‌شمارند.

تئوري پيچيدگي به ما مي گويد كه مسائل تركيباتي اغلب پلي‌نوميال2 نيستند. اين مسائل در اندازه‌هاي كاربردي و عملي خود به قدري بزرگ هستند كه نمي‌توان جواب بهينه آنها را در مدت زمان قابل پذيرش به دست آورد. با اين وجود، اين مسائل بايد حل شوند و بنابراين چاره‌اي نيست كه به جوابهاي زير بهينه3 بسنده نمود به گونه‌اي كه داراي كيفيت قابل پذيرش بوده و در مدت زمان قابل پذيرش به دست آيند.

چندين رويكرد براي طراحي جوابهاي با كيفيت قابل پذيرش تحت محدوديت زماني قابل پذيرش پيشنهاد شده است. الگوريتم‌هايي هستند كه مي‌توانند يافتن جوابهاي خوب در فاصله مشخصي از جواب بهينه را تضمين كنند كه به آنها الگوريتم‌هاي تقريبي مي‌گويند. الگوريتم‌هاي ديگري هستند كه تضمين مي‌دهند با احتمال بالا جواب نزديك بهينه توليد كنند كه به آنها الگوريتم‌هاي احتمالي گفته مي‌شود. جداي از اين دو دسته، مي‌توان الگوريتم‌هايي را پذيرفت كه هيچ تضميني در ارائه جواب ندارند اما بر اساس شواهد و سوابق نتايج آنها، به طور متوسط بهترين تقابل كيفيت و زمان حل براي مسئله مورد بررسي را به همراه داشته‌اند. به اين الگوريتم‌ها، الگوريتم‌هاي هيوريستيك گفته مي‌شود.

2- هيوريستيك‌ها

هيوريستيك‌ها عبارتند از معيارها، روشها يا اصولي براي تصميم‌گيري بين چند گزينه خط‌مشي و انتخاب اثربخش‌ترين براي دستيابي به اهداف مورد نظر. هيوريستيك‌ها نتيجه برقراري اعتدال بين دو نياز هستند: نياز به ساخت معيار‌هاي ساده و در همان زمان توانايي تمايز درست بين انتخاب‌هاي خوب و بد.

يك هيوريستيك مي‌تواند حسابي سرانگشتي باشد كه براي هدايت يك دسته از اقدامات به كار مي‌رود. براي مثال، يك روش مشهور براي انتخاب طالبي رسيده عبارتست از فشار دادن محل اتصال به ريشه از يك طالبي نامزد انتخاب و سپس بو كردن آن محل. اگر بوي آن محل مانند بوي داخل طالبي باشد آن طالبي به احتمال زياد رسيده است. اين قاعده سرانگشتي نه تضمين مي‌كند كه تنها طالبي‌هاي رسيده به عنوان نامزد انتخاب شوند و نه تضمين مي‌كند كه طالبي‌هاي رسيده آزمايش شده، رسيده تشخيص داده شوند اما به هر حال اين روش، اثربخش‌ترين روش شناخته شده است.

به عنوان مثالي ديگر از استفاده هيوريستيك‌ها، يك استاد بزرگ شطرنج را در نظر بگيريد كه با انتخاب بين چندين حركت ممكن روبرو شده است. وي ممكن است تصميم بگيرد كه يك حركت خاص، اثربخش‌ترين حركت خواهد بود زيرا موقعيتي فراهم مي‌آورد كه «به نظر مي‌رسد» بهتر از موقعيت‌هاي حاصل از حركت‌هاي ديگر باشد. به كارگيري معيار «به نظر مي‌رسد» خيلي ساده‌تر از تعيين دقيق حركت يا حركاتي خواهد بود كه حريف را مجبور به مات كند.

اين واقعيت كه اساتيد بزرگ شطرنج همواره پيروز بازي نخواهند بود نشان دهنده اين است كه هيوريستيك‌هاي آنها انتخاب اثربخش‌ترين حركت را تضمين نمي‌كنند. نهايتا‏ً وقتي از آنها خواسته ‌مي‌شود كه هيوريستيك خود را تشريح نمايند آنها فقط توصيفي ناقص از قواعدي ارائه مي‌دهند و به نظر خود آنها، انجام آن قواعد از توصيف آنان ساده‌تر است.

خاصيت هيوريستيك‌هاي خوب اين است كه ابزار ساده‌اي براي تشخيص خط‌مشي‌هاي بهتر ارائه دهند و در حالي كه به صورت شرطي لازم، تشخيص خط‌مشي‌هاي اثربخش را تضمين نمي‌كنند اما اغلب به صورت شرط كافي اين تضمين را فراهم ‌آورند. بيشتر مسائل پيچيده نيازمند ارزيابي تعداد انبوهي از حالت‌هاي ممكن براي تعيين يك جواب دقيق مي‌باشند. زمان لازم براي يافتن يك جواب دقيق اغلب بيشتر از يك طول عمر است. هيوريستيك‌ها با استفاده از روش‌هاي نيازمند ارزيابي‌هاي كمتر و ارائه جوابهايي در محدوديت‌هاي زماني قابل قبول داراي نقشي اثربخش در حل چنين مسائل خواهند بود (پيرل4 1984، 1-10).

3- انواع الگوريتم‌هاي هيوريستيك

در حالت كلي سه دسته از الگوريتم‌هاي هيوريستيك قابل تشخيص است:

(1)الگوريتم‌هايي كه بر ويژگي‌هاي ساختاري مسئله و ساختار جواب متمركز مي‌شوند و با استفاده از آنها الگوريتم‌هاي سازنده يا جستجوي محلي تعريف مي‌كنند.

(2)الگوريتم‌هايي كه بر هدايت هيوريستيك يك الگوريتم سازنده يا جستجوي محلي متمركز مي‌شوند به گونه‌اي كه آن الگوريتم بتواند بر شرايط حساس (مانند فرار از بهينه محلي) غلبه كند. به اين الگوريتم‌ها، متاهيوريستيك گفته مي‌شود.

(3)الگوريتم‌هايي كه بر تركيب يك چارچوب يا مفهوم هيوريستيك با گونه‌هايي از برنامه‌ريزي رياضي (معمولاً روشهاي دقيق) متمركز مي‌شوند.

هيوريستيك‌هاي نوع اول مي‌توانند خيلي خوب عمل كنند (گاهي اوقات تا حد بهينگي) اما مي‌توانند در جواب‌هاي داراي كيفيت پايين گير كنند. همان طور كه اشاره شد يكي از مشكلات مهم اين الگوريتم‌ها با آن روبرو مي‌شوند افتادن در بهينه‌هاي محلي است بدون اينكه هيچ شانسي براي فرار از آنها داشته باشند. براي بهبود اين الگوريتم‌ها از اواسط دهه هفتاد، موج تازه‌اي از رويكردها آغاز گرديد. اين رويكردها شامل الگوريتم‌هايي است كه صريحاً يا به صورت ضمني تقابل بين ايجاد تنوع جستجو (وقتي علائمي وجود دارد كه جستجو به سمت مناطق بد فضاي جستجو مي‌رود) و تشديد جستجو (با اين هدف كه بهترين جواب در منطقه مورد بررسي را پيدا كند) را مديريت مي‌كنند.

اين الگوريتم‌ها متاهيوريستيك ناميده مي‌شوند. از بين اين الگوريتم‌ها مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:

•بازپخت شبيه‌سازي شده5

•جستجوي ممنوع6

•الگوريتم‌هاي ژنتيك7

•شبكه‌هاي عصبي مصنوعي8

•بهينه‌سازي مورچه‌اي يا الگوريتم‌هاي مورچه9

+ نوشته شده در  پنجشنبه سی ام آذر 1391ساعت 9:11  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

۴ روش فروشگاهها برای خریدبیشترمشتریان

فروشگاه های بزرگ و سوپرمارکت ها اساسا به خاطر زرق و برقی که دارند و تنوع محصولات برای مشتریان و خریداران وسوسه ای بزرگ به شمار می آیند.

این روزها استقبال از فروشگاه های بزرگ که از شیر مرغ تا جان آدمیزاد در آنها پیدا می شود، به شدت رو به گسترش است و مردم ترجیح می دهند به جای اینکه برای تهیه اقلام مورد نیاز خود به مغازه های مختلف و بعضا دور از هم بروند، همه آنها را از یک جا تهیه کنند.

اما با وجود اینکه این فروشگاه ها به آرامش خریداران در خرید و البته صرفه جویی در وقت کمک می کنند، ضررهایی هم دارند که یکی از آنها خرج کردن بیش از اندازه پول است.

صاحبان چنین فروشگاه هایی از این فرصت استفاده می کنند و با ترفندهایی خریداران را مجبور به خرج کردن پول بیشتر می کنند:

1 - تشویق به استفاده از چرخ دستی

چرخ دستی وسیله ای است که به وفور در فروشگاه های بزرگ یافت می شود و به راحتی هم قابل دسترسی است. اندازه این چرخ دستی ها طوری است که انگار هرچه در آنها می ریزید، پر نمی شوند! و از طرفی هم در بسیاری از فروشگاه های بزرگ خود فروشندگان، مشتری ها را به استفاده از این چرخ دستی ها تشویق می کنند.

از چرخ دستی استفاده کردن خیلی خوب است و کمک بزرگی برای خریدار محسوب می شود، به شرطی که خود را ملزم به پر کردن آن نکنید و صرفا هرچه نیاز دارید، درون آن بگذارید.

2 - میوه ها و سبزی های آماده

زندگی ماشینی، کمبود وقت، شاغل بودن خانم ها و دلایلی از این دست باعث می شود تا خیلی ها از دیدن میوه هایی که به زیبایی به قطعات مساوی تقسیم شده اند و سبزی هایی که شسته و تمیز بسته بندی شده اند، چشم هر بیننده ای را بنوازد و خیلی ها را وسوسه به خریدنشان کند.

همان میوه ها و سبزی ها را می توان با قیمت پایین تر از میوه فروشی ها و حتی پایین تر از آن از میادین میوه و تره بار خرید، تنها به شرط اینکه اراده ای برای شستن آنها وجود داشته باشد!

3 - کالاهای نزدیک به صندوق پرداخت

صندوق های پرداخت درفروشگاه های بزرگ معمولا شلوغ هستند و اغلب خریدارن مجبور می شوند برای پرداخت هزینه خریدهای خود در صف بایستند. صاحبان فروشگاه های بزرگ هم مسلما از چنین فرصتی نمی گذرند و با چیدن انواع و اقسام کالاهای ریز و به ظاهر ارزان قیمت در کنار کانترهای پرداخت، مشتریان را وسوسه به خرید کردن می کنند.

4 - عوض کردن جای کالاهای مختلف

در بعضی از فروشگاه ها سیاست به شکلی است که هر چند وقت یک بار جای کالاهای مختلف با هم عوض می شود. به این ترتیب مشتریان ثابت برای پیدا کردن کالای مورد نظر خود مجبورند کمی بگردنند و همین گشت و گذار باعث می شود که سایر کالاها را هم ببینند و خیلی ها حتی اگر نیاز هم نداشته باشند، می خرند!

اما در کل از قدیم گفته اند شنونده باید عاقل باشد.

در بازاریابی پیچیده و رقابتی فعلی، کسب شهرت و اعتبار بسیار دشوار و از دست دادن آن بسیار آسان است. شرکتهای درون گرا، نسبت به تحولات سریع بازار، رقبا، نظام توزیع، رسانه های جمعی و فناوریهای جدید، علائق و سلیقه های مشتریان و انتظارات آنها از محصولات شرکت بینش و آگاهی لازم را بدست نمی آورند و از تحولات موجود در جهت رسیدن به اهداف خود استفاده نمی کنند.

از طرف دیگر شرکتهای برون گرا، شرکتهایی هستند که در پی تأمین رضایت مشتریان هستند. رسالت واقعی واحدهای بازاریابی آنها درک نیازها و خواسته های مشتریان و ارائه راهکارهایی برای تولید محصولاتی متناسب با آن نیازها و خواسته هاست. شرکتهای برون گرا شرکتهایی هستند که صرفاً به دنبال فروش نیستند، بلکه به دنبال رضایت بلندمدت مشتریان از طریق ارائه محصولاتی با کیفیت برتر همراه با نیل به اهداف بلندمدت و حیات مستمر خودشان هستند (کاتلر، آرمسترانگ، ۱۳۷۹، ص۸۶).

بازاریابی یک وظیفه مدیریتی است. بازاریابی بر رسیدن به اهداف مشتریان در کنار رسیدن به اهداف سازمان تأکید دارد. بازاریابی با درک نیازهای مشتریان، توسعه محصولات و خدمات برای رفع این نیازها، قیمت گذاری کارای محصولات و خدمات، اطلاع رسانی به مشتریان در مورد قابلیت دسترسی به این محصولات و خدمات، تحویل کارا و اطمینان از رضایت مندی در طول و بعد از فرآیند مبادله همراه است. بنابراین بازاریابی باید یک جزء ضروری در شرکتها باشد.

 اما بسیاری از شرکتها تفسیر بدی از بازاریابی دارند. بعضی ها بازاریابی را تقلب، اسراف گر، مزاحم و غیر حرفه ای می دانند. بعضی ها نیز آن را معادل با تبلیغات و فروش می دانند.

اما در سالهای اخیر بازاریابی از تصویر قدیمی اش جدا شده و امروزه به طور فزاینده ای به یکی از مهم ترین وظایف در کسب اهداف سودآوری سازمانها تبدیل شده است. به طور سنتی، تولید و فروش دو وظیفه مهم هر کسب وکاری هستند. گرایش بعدی این بود که کارآفرینان معتقد شدند کیفیت محصولات یا خدمات تنها عاملی است که فروش آنها را تعیین می کند. اما این نیز چندان طول نکشید. چرا که در بازار رقابتی امروزی درست نیست.

 تولید، فروش و بازاریابی باید در کنار هم کار کنند تا منجر به بهترین نتایج شوند. بازاریابی، فرآیند پاسخ گو برای شناسایی ، پیش بینی و برآورده ساختن سودآور نیازهای مشتریان است. با این شیوه سازمان قادر خواهد بود محصولات یا خدمات خود را مطابق با نیازهای مشتریان قرار دهد و نه اینکه چیزی را تولید کند و انتظار رسیدن مشتریان را داشته باشد (شاوپنگ، هوی مینگ، ۱۹۹۷، ص۲۷۳).

محصول (کالا و خدمت) باید مطابق با مزایای مورد انتظار مشتری باشد. قیمت باید متناسب با تواناییهای خریدار باشد. این محصول باید در دسترس مشتری قرار گیرد تا در خرید آن دچار مشکل نشود و در نهایت ترفیعات لازم نیز انجام گیرد تا مصرف کنندگان بالقوه از وجود چنین محصولی باخبرشوند. درواقع مفهوم آمیخته بازاریابی، مسیر عملکرد سازمان را با استفاده از یک سری متغیرهای قابل کنترل در محیطی که عوامل غیرقابل کنترل زیادی دارد (بازار خارجی)، مشخص می کند (بنت، ۱۹۹۷، ص۱۵۱).

● پیدایش مفهوم ۴P

در متون مختلف بازاریابی مفهوم ۴p به عنوان یک اصل مورد پذیرش واقع شده است. ۴p مخفف ۴ واژه محصول (product)، قیمت (price)، ترفیع (promotion) و مکان (place) است.

مفهوم آمیخته بازاریابی برای اولین بار در دهه ۱۹۵۰ به وسیله نیل بوردن معرفی شد و به ۴p معروف گشت (گرانروس، ۱۹۹۷، ص۳۲۳). آمیخته بازاریابی بر مدل ها و روشهای سنتی مدیریت بازار مانند روش کارکردگرای پویای آلدرسون در کنار سایر روشهای سیستمی و نیز تئوری پارامتر که توسط دانشگاه کپنهاگ در اروپا توسعه یافت، غلبه کرد و روشهای جدید مانند دیدگاه محصولی، دیدگاه وظیفه ای و دیدگاه جغرافیایی نیز با چنین سرنوشتی مواجه شدند. تنها تعداد کمی از این مدل ها توانسته اند بقای خود را در مقابل ۴p حفظ کنند (گرانروس، ۱۹۹۷،ص۳۲۳).

آمیخته بازاریابی نمایان گر فعالیتهای اساسی مدیران بازاریابی است. پس از انتخاب یک بازار هدف، مدیران بازاریابی باید یک برنامه سیستماتیک برای فروش به مشتریان و ایجاد روابط بلندمدت تدوین کنند (دویلی، ۱۹۹۵). برنامه بازاریابی از تصمیماتی راجع به محصول، قیمت، ترفیع و توزیع تشکیل می شود. اینها مهمترین نوع بخشهایی هستند که مدیران بازاریابی برای رسیدن به اهداف فروش و سودآوری، منابع شرکت را به آنها تخصیص می دهند (گولداسمیت، ۱۹۹۹، ص۱۷۹).

رابینز (۱۹۹۱) یک واژه جایگزین برای آمیخته بازاریابی به نام۴Cs را معرفی کرد که شامل مشتریان (خریداران کالاها یا خدمات در بازار) ، رقبا (عرضه کنندگان جانشین برای کالاها و خدمات)، ظرفیتها و شرکت (هر دو اشاره به توانایی ارضای نیازهای مشتری دارند( است. این لیست طبقه بندی کامل تری را (۱۹۶۷) جز در مورد مباحث محیطی کلان پوشش می دهد و عوامل درونی و بیرونی را به هم مرتبط می کند. هر چند به بهترین شیوه این کار را انجام نمی دهد.

در یک شمای مشابه، اوهما (۱۹۸۲) مدل ۳Cs را مطرح می کند که شامل مشتریان، رقبا و شرکت است و بر تعامل و ارتباط استراتژیک بین این سه عامل تأکید می کند.

● عوامل نوین در آمیخته بازاریابی

تئوریسین های بازاریابی خدمات، مطالعات زیادی را در زمینه تفاوت بین بازاریابی خدمات و بازاریابی محصولات انجام دادند (بری، ۱۹۸۰). بخش عمده ای از این تلاشها صرف تأکید بر مفهوم آمیخته بازاریابی و اینکه آمیخته بازاریابی خدمات با آمیخته بازاریابی کالاها متفاوت است، شد. با نشان دادن این نکته که بازاریابی خدمات مستلزم تصمیمات متفاوتی نسبت به کالاهاست، این اندیشمندان توانستند بازاریابی خدمات را از بازاریابی کالاها متمایز سازند.

 درآمیخته بازاریابی خدمات ما ۳P دیگر شامل پرسنل، داراییهای فیزیکی و رویه ها (فرآیندها) را در جمع ۴p مشاهده می کنیم که درنهایت یک آمیخته بازاریابی با ۷p برای خدمات به وجود می آید. بدین ترتیب تئوریسین های بازاریابی خدمات، یک تئوری مدیریتی جدید را ایجاد کردند و آن را از بازاریابی کالاها متمایز ساختند (لاولاک، ۱۹۹۶؛ گولداسمیت، ۱۹۹۹).

این توسعه مفهومی باعث ارزیابی مجدد مدیریت بازاریابی سنتی و ایجاد مرزی بین کالاها و خدمات شد. بدین ترتیب محصولات شامل کالاهای محسوس و خدمات نامحسوس شد (گولد اسمیت، ۱۹۹۹، ص۱۷۹).

بسیاری از مدیران بازاریابی اساس روابطشان را با مشتریان برمبنای رویه ای که «فردگرایی»، «مشتری گرایی انبوه» یا « شخصی سازی» نام دارد، قرار می دهند. هسته انجام این سبک، تطبیق کالاها و خدمات با نیازها و خواسته های تک تک مشتریان است، نه اینکه یک نوع کالا و خدمت برای همه مشتریان ارائه شود. بدین ترتیب می توان شخصی سازی را نیز به عنوان یکی از عوامل آمیخته بازاریابی در کنارمحصول، قیمت، ترفیع، مکان، پرسنل، داراییهای فیزیکی و رویه ها (فرآیندها) فرض کرد. بدین ترتیب یک آمیخته بازاریابی جدید با ۴۸ شکل می گیرد (گولداسمیت، ۱۹۹۹، ص۱۷۹).

● رفتار خرید مصرف کننده

رفتار خرید مصرف کننده همواره به عنوان یک موضوع مهم بازاریابی مطرح بوده است. اساس رفتار مصرف کننده بر طبق ۵ مرحله زیر است:

۱) شناسایی مشکل

۲) جستجوی اطلاعات

۳) ارزیابی گزینه ها

۴) تصمیم خرید

۵) رفتار پس از خرید (کونستانتینیدیس، ۲۰۰۴، ص۱۱۱)

شکل ۱ مدل رفتار خرید مصرف کننده و متغیرهای تأثیرگذار بر آن را به خوبی نشان می دهد. این مدل مورد پذیرش متخصصان بازاریابی قرار گرفته است و پایه و اساس رفتار خرید مصرف کننده بر مبنای این مدل است. (اسمیکین، ۲۰۰۰، ص۱۵۴)

همان گونه که در این مدل مشاهده می شود، محرکهای فردی (اجتماعی، روانی و فردی) و محرکهای بیرونی (محیطی، سازمانی و بین فردی) در مراحل مختلف رفتار خرید مصرف کننده تأثیر می گذارند.

+ نوشته شده در  چهارشنبه بیست و نهم آذر 1391ساعت 23:43  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

تحلیل PEST چیست؟

شناخت محیطی که شرکت در آن به کسب و کار می پردازد در تعییناستراتژی ها و پیاده سازی آنها از اهمیت فراوانی برخوردار است. شناختی که منجر به شناسایی فرصت ها و تهدیدات خارجی سازمان خواهد شد، بر موفقیت سازمانها تاثیر بسزایی خواهد داشت.

مهمترین متغییرهای محیط خارجی که بر کسب و کار و فعالیت شرکت تاثیر می گذارند عبارتند از :

مسائل سیاسی Politics

مسائل اقتصادی Economics

مسائل اجتماعی Social

مسائل تکنولوژیکی Technological

که از حروف ابتدای این فاکتورها، تحلیل PEST به وجود آمده است ( برخی این تحلیل را STEP نیز نامیده اند) . تحلیل PEST بخشی از یک تحلیل جامع تر می باشد. تحلیل جامع محیط شامل دو بخش تحلیل داخلی سازمان و تحلیل خارجی سازمان می باشد، تحلیل خارجی خود به دو دسته ی تحلیل متغیرهای کلان و خرد تقسیم می شود، و PEST به تحلیل کلان محیط خارجی تعلق دارد.

تحلیل متغیرهای سیاسی

قوانین و آن چه از سوی سازمانهای دولتی تعیین می شود، بدون شک بر کسب و کارها تاثیر فراوانی دارند. این موارد می تواند شامل قوانین رسمی و غیر رسمی باشد که بر محیط فعالیت سازمان موثر است. این تاثیر در ایران که اقتصاد آن دولتی است، بیش از سایر کشورها نیز می باشد. در ایران دولت نه تنها تعیین کننده قوانین است (نقشی که دولت در کشورهی با اقصاد غیردوبتی نیز ایفا می کند)، بلکه در بسیاری موارد خود به عنوان یک رقیب برای کسب و کارها و در برخی موارد می تواند یک مشتری مهم برای کسب و کارها باشد.

برخی عوامل موثر بر فاکتور سیاسی که بایستی سازمانها در تحلیل PEST به آن توجه کنند عبارتند از :

سیاست های مالیاتی (Tax)

قوانین کار (Employment Laws)

قوانین زیست محیطی

سیاست های تعرفه ها و تجارت (Tariffs)

ثبات سیاسی

ریسک موضوعات نظامی

چارچوبهای تعیین شده برای قراردادها

قوانین حمایت از دارایی های فکری

متحدان تجاری در سطح بین المللی

سیاستهای قیمت گذاری

تحلیل متغیرهای اقتصادی

متغیرهای اقتصادی می تواند در قدرت خرید و چانه زنی مشتریان، تامین کنندگان تاثیر بگذارد هزینه سرمایه را برای سرماگذاران و صاحبان کسب و کار تحت تاثیر خود قرار دهد. برخی از این متغیرهای اقتصادی عبارتند از :

رشد اقتصادی

نرخ سود

نرخ تورم

مدل سیستم اقتصادی در محیط فعالیت سازمان

میزان مداخله ی دولت بر بازارهای آزاد

مزیتهای نسبی محیطی که سازمان در آن فعالیت می کند.

نرخ ارز در محیط فعالیت سازمان

نرخ بیکاری

سطح مهارت کارکنان در محیط فعالیت سازمان

مرحله ی کسب و کار در محیط فعالیت سازمان (رونق، رکود و یا بهبود recovery)

کیفیت زیرساختها در محیط فعالیت سازمان

کیفیت بازارهای مالی در محیط فعالیت سازمان

تحلیل متغیرهای اجتماعی

یکی از کلیدی ترین بخشهای مدیریت استراتژیک، شناسایی و پایش دائمی محیط خارجی سازمان است؛ در این پایش محیط خارجی بدون شک شناسایی محیط اجتماعی پیرامونی سازمان حائز اهمیت است. در PEST تاکید ما بر متغییر کلان است. در مورد Social به موضوعات تغییرات جمعیتی و فرهنگی نظر خواهیم داشت، این متغیر ها بر اندازه ی بازار و نوع نیازهای آنها موثر خواهد بود. برخی از این متغیرهای کلان اجتماعی که باید آنها را مورد بررسی قرار داد عبارتند از :

سطح سلامتی و دانش سلامت

توزیع سنی جمعیت

گرایشهای شغلی

میزان تاکید بر ایمنی

میزان تحصیلات

نرخ اوقات فراغت

روحیه ی کارآفرینی

فرهنگ جامعه (نگاه به جنسیت ها و نقشهای متصور برای آنها و ... )

تحلیل متغیرهای تکنولوژیکی

اهمیت متغیرهای تکنولوژیکی به قدری واضح است، که نیازی به استدلال ندارد. این متغیرها می تواند موانع ورود را کمتر کند، حداقل سطح کارای تولید را تغییر دهد و یا بر تصمیمات برونسپاری (Outsourcing) تاثیر بگذارد. برخی از این موارد عبارتند از :

فعالیت های تحقیق و توسعه

اتوماسیون

نرخ تغییرات تکنولوژیکی

توسعه های اخیر در رشد تکنولوژی

تاثیر تکنولوژی بر ساختار هزینه ها

تاثیر تکنولوژی بر ساختار زنجیره ارزش

میزان انتشار تکنولوژی

متغیرهای موثر بر محیط فعالیت سازمان نامحدود هستند؛ در عمل سازمانها باید بین متغیرهای مختلف موثر مطابق میزان تاثیر آنها بر کسب و کارشان اولویت بندی کنند. همچنین بر اغلب موارد امکان یک پیش بینی از روند تغییرات محیطی در آینده با دقت بالا غیر ممکن است. در چنین مواردی استفاده از روش برنامه ریزی سناریو (scenario planning) توصیه می شود.

این متغیرهای خارجی موثر بر سازمان در تحلیل SWOT به دو دسته ی تهدیدها و فرصت ها تقسیم شده اند.

سلسله مراتب و سطوح مدیریت استراتژیک

استراتژی ها می توانند در سه سطح مختلف دیده شوند :

سطح دفتر مرکزی و عمومی ( Corporation Level)

سطح کسب و کار ( Business Unit Level )

سطح اجرایی، بخش و دپارتمان ( Functional & Department Level )

با توجه به این نکته که، مدیریت استراتژیک خود به مربوط به بالاترین سطوح سازمان و شرکتها است، مدیریت استراتژیک در سه سطح مذکور بر سازمان تاثیر گذار خواهد بود.

استراتژی می تواند به موضوع رقابت و بقای سازمان در فضای رقابت بپردازد و یا پیرامون عملکرد محصولات،خدمات مختلف سازمان و میزان رقابت پذیری آنها و نقش آنها در رسیدن به اهداف کلان تر سازمان بحث کند. زاویه ی نگاه مدیر استراتژی به این مسائل سطوح مختلف مدیریت استراتژیک را شکل می دهد.

شرکت Texton را تصور کنید که یکی از شرکتهای موفق با کسب و کارهای متنوع است. این شرکت دارای 4 کسب و کار محوری است که در کسب و کارها و صنایع بی ارتباط با هم فعالیت می کند.

هواپیما با 32% سهم فروش

اتوموبیل با 25% سهم فروش

صنعت با 39% سهم فروش

مالی و تجارت با 4% سهم فروش

این شرکت باید بتواند سبد متنوع کسب و کار خود را به درستی مدیریت کند تا ضمن بقا در صنعت توان رشد نیز داشته باشد. برای این شرکت رقبا و شرایط کسب و کار در هر گروه با دیگری کاملاً متفاوت است. برای مثال رقبا در قسمت مالی، سایر بانک ها و شرکت های مالی هستند در حالی که در صنعت اتوموبیل شرایط کاملاً متفاوت است. بنابراین، این شرکت دارای یک استراتژی در سطح سازمان است که به اهداف و ماموریتهای کلان سازمان اشاره می کند تصمیم می گیرد و استراتژی سطح کسب و کار آن به طور جداگانه به وضعیت هر کدام از این 4 صنعت می پردازد.

در ایران نیز، شرکتهایی از این دست که دارای تنوع در بخشهای مختلف کسب و کار هستند، وجود دارند. اکثر شرکت های سرمایه گذاری در بورس اوراق بهادار دارای تنوع هستند. برای مثال در پورتقوی شرکت سرمایه گذاری ملی ایران (مطابق گزراش منتهی به 31/01/1389) مشاهده می کنیم، که این شرکت در 31 گروه صنعتی مختلف سرمایه گذاری کرده است. طبیعتاً این تقسیم بندی تصمیم گیری استراتژیک به سه سطح سازمان، کسب و کار و بخشی برای این شرکت معنا دار و کاربردی است. این شرکت 17 درصد از دارایی های خود را در گروه صنعت واسطه گریهای مالی و 12 درصد را در گروه صنعت فلزات اساسی قرار داده است؛ طبیعتاً شرایط تصمیم گیری در این صنایع مختلف، فرق خواهند داشت. در اینجا استراتژیهای کلان و اهداف از سطح Corporate تعیین می شوند و سطح کسب و کار در جهت رسیدن به استراتژیهای کلان تعیین شده تصمیمات استراژیک در سطحکسب و کار را اتخاذ می کنند.

استراتژی سطح سازمان (Corporate Strategy)

به طور کلی، استراتژی سطح سازمان، در مورد کسب و کارهایی که سازمان باید و می خواهد در آنها سرمایه گذاری کند، و همچنین پورتفوی این کسبو کارهای در سازمان تصمیم می گیرد. و اهداف کلی را تعیین می سازد. استراتژی در سطح سازمان با موارد زیر در ارتباط است :

بُد و حیطه ی فعالیت های سازمان : تعریف موضوعات و مسائلی که سازمان نسبت به آنها مسئولیت دارد، شامل تعیین اهداف کلی سازمان، مدلکسب و کارهایی که سازمان در آنها حضور خواهد داشت و نحوه ی یکپارچه سازی کسب و کارهای مختلف سازمان می شود.

ارتباط رقابتی : مشخص کردن این موضوع که رقابت در کدام بخش سازمان انجام می شود، آیا رقابت در سطح کسب و کار است و یا عملیاتی و ... .

مدیریت فعالیت ها و ارتباطلات بین کسب و کارها : مدیریت در سطح سازمان تلاش می کند تا بین کسب و کارهای مختلف یک هم افزایی ( synergy ) ایجاد کند و همچنین امکان استفاده از منابع مختلف سازمان در همه ی کسب و کارها و به اشتراک گذاری منابع کسب و کارها با یکدیگر از دیگر اهداف مدیران در سطح سازمان است.

سبک مدیریت کسب و کارهای سازمان : در اینجا به مدیریت کسب و کارهای مختلف به صورت متمرکز centralization و یا غیر متمرکز decentralization اشاره دارد.

استراتژی سطح کسب و کار (Business Strategy)

واحد استراتژیک کسب و کار ( همان Strategic Business Unit ها که به اختصار SBU گفته می شوند) ، می تواند یک بخش سازمان بشد و یا یک خط محصول و یا سایر مراکز سودآوری سازمان باشد. هر یک از واحدهای استراتژیک کسب و کار می توانند به صورت مستقل از سایر واحدها به فعالیت بپردازند.

در سطح واحدهای کسب و کار، موضوعات کمتر مربوط به همسو سازی کسب و کارها می باشد و موضوعات مربوط به ایجاد مزیت رقابتی پایدار برای محصولات می باشد. در این سطح با موضوعات زیر روبرو خواهیم بود :

جایگاه یابی کسب و کار در مقایسه با سایر رقبا

پیش بینی از تغییرات در رفتار مصرف کننده، تکنولوژی و ... و اتخاذ استراتژی مناسب برای روبرو شدن با آن تغییرات.

تاثیر گذاشتن بر ماهیت رقابت از طریق یکپارچه سازی عمودی و یا اقدامات سیاسی چون لابی کردن ( گفتگو و جلب نظر رهبران بازار)و ... .

مایکل پورتر، 3 استراتژی عام برای کسب و کارها برشمرده است؛ رهبری هزینه ( Cost Leadership) و تمایز (Differentiation) و تمرکز (Focus) از جمله هستند که می توانند در سطح واحدهای کسب و کار به کار گرفته شوند و ایجاد کننده ی ارزش افزوده برای کسب و کار باشند و از کسب و کار در مقابل تاثیر مخالف نیروهای 5گانه محافظت کنند.

 استراتژی سطح دپارتمان، اجرایی (Department Strategy)

در این سطح موضوعات مربوط به کارهای اجرایی و عملیاتی می شود و مسائل استراتژیک به زنجیره ی ارزش و فرآیندهای کسب و کار (Business Process) مربوط می شود. استراتژی سطح دپارتمان در بازایابی، مدیریت منابع انسانی، مالی، تحقیق و توسعه و سایر موارد همان همسو سازی و توسعه منابع از طریق آن چه واحدهای کسب و کار می توانند به طور موثر و کارا به اجرا درآورند می باشد.

هر چند این سطح از استراتژی ها، خرد ترین سطح استراتژی می باشد، ولی استراتژی های این سطح، ورودیهای سطح کسب و کار و نهایتاً سطح کلان سازمان را تامین می کند. هر زمان که استراتژیهای سطح کلان سازمان تهیه می شود، واحدهای کسب و کار آن را به برنامه های اجرایی ترجمه می کند و نهایتاً این بخشهای سازمان هستند که با اتخاذ استراتژیها و تصمیماتی، به تحقق اهداف کلان و استراتژیهای تعیین شده ی سطوح بالاتر کمک می کند.

استراتژیک خوب به چه معناست ؟

فقدان یک تعریف مورد توافق برای استراتژی و فرآیند شکل گیری آن ایجاب می کند که منظور از خوب بودن استراتژی را روشن نمایی. آن چه مسلم است مدیریت اهدافی را برای شروع کار تعریف می نماید و به دنبال آن استراتژی مطرح می گردد و لذا ممکن است این ایده مطرح گردد که اگر استراتژی ما را به اهدافمان برساند خوب است اما در همین مورد نیز چند سوال وجود دارد.

1- آیا اهداف تعیین شده منطقی هستند ؟ آیا با همین استراتژی فعلی قابل دستیابی نیستند ؟

2- اگر نتوانیم اهداف را به صورت روشن و کمی تعریف نماییم چه باید کرد، اهداف مبهم ممکن است این مشکل را ایجاد کنند که نتوانیم تشخیص دهیم که استراتژی مورد نظر خوب طراحی و توسعه یافته است یا خیر.

3- از آن جا که اهداف بلند مدت بوده و برای آینده تعریف می شوند. قبل از اجرای استراتژی چگونه می توان راجع به خوب بودن قضاوت کرد و نشان داد که ما به اهداف تعیین شده می رسیم یا خیر ؟

بنابراین تنها با تعیین اهداف نمی توان قضاوت کرد که استراتژی مورد نظر خوب است یا خیر و ضرورت دارد که ضابطه هایی برای ارزیابی استراتژی به غیر از دستیابی به اهداف تعیین نمود که دو رویکرد برای این هدف پیشنهاد شده است. گروهی بر فعالیت های واقعی سازمان تاکید کرده و رویکرد کاربردی را مطرح نمودند و گروهی دیگر بر اصول علمی توسعه استراتژی و رویکرد علمی برای آزمون خوب بودن استراتژی اصرار دارند. این آزمون ها را با این دو رویکرد توضیح می دهیم .

آزمون های استراتژی خوب : رویکرد کاربردی

حداقل سه آزمون برای ارزیابی خوب بودن استراتژی در این رویکرد وجود دارد.

1- آزمون ارزش افزوده

یک استراتژی خوب ارزش افزوده سازمان را در بازار افزایش خواهد داد که ممکن است در شکل افزایش سودآوری و یا افزایش منافع بلند مدت مانند افزایش سهم بازار، نوآوری و رضایت کارکنان خود را نشان دهد.

2- آزمون سازگاری

یک استراتژی خوب با شرایطی که کسب و کار را احاطه کرده است سازگار خواهد بود. و این امکان را فراهم می سازد که از منابع به صورت بهینه استفاده نماییم.هم چنین توانایی تطبیق با تغییرات محیطی و شرایط زمانی را دارد (انعطاف پذیر است )

3- آزمون مزیت رقابتی

استراتژی خوب تولید کننده و افزایش دهنده مزیت رقابتی پایدار برای سازمان های خواهد بود. و حتی برای سازمانهایی که در بازار رقابت نمی کنند مانند سازمانهای دولتی و عمومی باز مساله رقابت برای کسب منابع مطرح است و لذا کسب و توسعه مزیت رقابتی از جمله آزمونهای خوب بودناستراتژی است.

آزمون های استراتژی خوب : رویکرد علمی

علاوه بر آزمون های روش کاربردی می توان از آزمون های روش علمی و منطقی زیر هم برای آزمون خوب بودن استراتژی استفاده کرد.

1- آزمون اصیل بودن

بهترین استراتژی اغلب از انجام کارهای کاملاً متفاوت حاصل می گردد. یک آزمون که اعتبار دانشگاهی دارد، البته این نیازمند آن است که با احتیاط قابل ملاحظه ای عمل گردد و ایده های غیر منطقی که ریشه در تفکر علمی ندارند حاکم نگردد.

2- آزمون اهداف

اگر برای تعریف اهداف مشکلی هم وجود داشته باشد باز منطقی است که بررسی نماییم آیا استراتژی انتخاب شده ما را به آن هدف ها می رساند یا خیر ؟ تعریف هدف ها ممکن است شامل انتظارات و جاه طلبی های رهبران سازمان و ذی نفعان هم باشد.

3- سازگاری منطقی

توصیه های پیشنهاد شده باید از یک مسیر منطقی و مطمئن حاصل شده باشند، شواهد و مستندات باید معتبر باشند. ممکن است بعضی از اطلاعات ما صحیح نباشد چرا که از سوی رقبا یا منابع نه چندان معتبر اخذ شده اند.

4- آزمون منابع و ریسک

آیا تامین منابع مورد نیاز استراتژی در توان سازمان است ؟ آیا ریسک های همراه با استراتژی قابل پذیرش هستند؟ بنابراین ممکن است استراتژی مورد نظر با اهداف کلی سازمان سازگار باشد،اما سطح بالایی از ریسک را به سازمان تحمیل نماید که معقول و قابل پذیرش نباشد و یا نیازمن منابع خاصی باشد که تامین آن در توان سازمان نیست مانند مهارت های خاص.

5- آزمون انعطاف پذیری

آیا استراتژی مورد نظر ما را به یک آینده خاص قفل کرده و اجازه نمی دهد که با توجه به تغییر محیط و منابع در فعالیت هایمان تغییر ایجاد نماییم و یا این که انعطاف چذیر بوده و وابسته به رفتار رقبا، مصرف کنندگان دولت و سایر عوامل مهم و تاثیر گذاز بر سازمان است.

ترکیب آزمون های این دو رویکرد راه مطمئن تری برای آزمون استراتژی و خوب بودن آن فراهم می کند.

Johnson و schools مدلی را معرفی کرده اند که ارزیابی استراتژی ها را با استفاده از سه حوزه ی زیر انجام می دهند. این مدل نیز بسیار به مواردی که قبلاً اشاره شد شباهت دارد :

مناسب بدون و پاسخ به این سوال مهم که « آیا اجرای آن ما را به اهداف می رساند ؟ یا رسانده است ؟» (?would it work)

امکان پذیر بودن و پاسخ به این سول که « آیا امکان اجرای آن وجود دارد ؟ » (?can it be made to work)

پذیرش و پاسخ به این سوال که « آیا آن را می پذیرند ؟ » (?will they work it)

+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و هشتم آذر 1391ساعت 9:31  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

تفکر سیستمی و سیستم های متفکر

سیستم كلیتی است كه حداقل دو جزء داشته باشد، به صورتی كه هریك از آنها بتواند بر روی خصوصیات كل سیستم اثر بگذارد و هیچ كدام نتواند اثر مستقلی بر روی كل سیستم داشته باشد.سیستم مكانیكی براساس قانونمندی تحمیل شده توسط ساختار درونی و قوانین علّی ذاتی آن عمل می كند.

وقتی تك تك اجزای سیستم به صورت مجزا به بهترین نحو ممكن عمل كنند، سیستم كلی نمی تواند در بهترین وضعیت قرار بگیرید.هر سیستمی ازطریق دو روش گسترش و محدود كردن دامنه رفتارها می تواند بر اجزایش تاثیر بگذارد.

برای درك سیستم های اجتماعی بررسی روابط بین اجزا و نیز سیستم های كلی تری كه سیستم های بزرگتر را شكل می دهند، ضروری است.

هر بنگاه اقتصادی كه به شكل سیستمی زنده اداره می شود، به تمامی كارگران مقصودخاصی محول شده كه آنها می توانند به روشهای مختلف آن را فراهم كنند

تا زمانی كه شركت نیاموزد كه چگونه به شكل موثری از كاركنان خود بهره گیرد، مشكلات جدی در زمینه كیفیت وجود خواهند داشت.

● تعریف سیستم

سیستم كلیتی است كه حداقل دو جزء داشته باشد. به صورتی كه:

(۱) هریك از آنها بتواند بر روی عملكرد یا خصوصیات كل سیستم اثر بگذارد،

(۲) هیچ كدام از آنها نتواند اثر مستقلی بر روی كل سیستم داشته باشد ،

(۳) هیچ زیرگروهی از آنها نتواند اثر مستقلی بر روی سیستم (كل) بگذارد.

پس به طور خلاصه می توان گفت كه سیستم كلیتی است كه نتوان آن را به اجزای مستقل یا زیرگروههای مستقلی از اجزا تقسیم كرد.

● نگرشهای مختلف به یك سیستم

سیستم هاسه نوع هستند؛ مكانیكی، ارگانیكی و اجتماعی.

(۱) یك سیستم مكانیكی براساس قانونمندی تحمیل شده توسط ساختار درونی و قوانین علّی ذاتی اش عمل می كند، مثل یك ساعت یا یك اتومبیل. از آنجایی كه در سیستم های مكانیكی انتخابی وجود ندارد، خود یا اجزایشان نمی توانند مقاصدی مختص به خود داشته باشند.

اما یك سیستم مكانیكی می تواند وظیفه ای داشته باشد كه مقاصد موجودی، خارج از آن را برآورده می كند و به همین ترتیب اجزای سیستم نیز وظایف فرعی مخصوصی به خود دارند. بنابراین، براساس نگرش نیوتنی جهان به صورت یك ماشین بود كه خدا آن را ایجاد كرده تا وسیله ای برای اجرای نیاتش باشد.

سیستم های مكانیكی می توانند باز باشند و یا بسته. اگر رفتارشان به وسیله هیچ رویداد یا شرایط بیرونی متاثر نشود بسته هستند و درغیر این صورت باز خواهندبود. جهان از دیدگاه نیوتن به منزله یك سیستم مكانیكی بسته (خودشمول) بـدون هیچگونه محیطی، دیده می شد.

 در مقابل، سیاره زمین به منزله سیستمی كه حركتش به وسیله سایر سیاره ها، ستاره ها و نیروهای دیگر متاثر می شود انگاشته می شد، از این رو یك سیستم باز فرض می شد.

آن اجزایی كه بدون آنها یك سیستم توانایی اجرای وظایفش را ندارد، اجزای ضروری و باقی اجزا غیرضروری به حساب می آیند. به عنوان مثال، موتور اتومبیل یك جزء ضروری است درحالی كه فندك آن این چنین نیست.

 مثل حفظ بقا، كه رشد برای آن اغلب عاملی ضروری تلقی می شود. درحالی كه اجــزایشان هیچ هــدف و مقصـودی را پی نمی گیرند اما وظایفی درخدمت هدف و مقصود سیستم كلی دارند.

 سیستم های ارگانیكی ضرورتاً باز هستند، یعنی تحت تاثیر عوامل بیرونی قرار می گیرند. بنابراین، تنها زمانی قابل فهم هستندكه در پیوند با محیطشان بررسی گردند. محیط هر سیستم شامل مجموعه ای از متغیرهاست كه می توانند رفتار سیستم را متاثر كنند.

اجزای یك سیستم ارگانیكی، هم می تواند ضروری باشد و هم نباشد. به عنوان مثال قلب یك جزء ضروری برای سیستم انسان است درحالی كه ناخن چنین نیست.

سومین نوع سیستمها، سیستمهای اجتماعی هستند. این سیستمها (مانند سازمانها، موسسات و جوامع) سیستم های بازی هستند كه

(۱) برای خود مقاصدی دارند ،

(۲) حداقل برخی از اجزای ضروریشان هم مقاصدی مختص به خود دارند،

(۳) جزئی از سیستم بزرگتری هستند كه آن نیز دارای مقاصدی مختص به خود است.

سیستمهای مكانیكی، ارگانیكی و اجتماعی مفاهیمی هستند كه می توان آنها را به اشكال مختلف تصور كرد. بنابراین، هر موجودی را می توان در قالب هریك از آنها تصور كرد. برای مثال، یك فعالیت اقتصادی، یك مدرسه، یا یك بیمارستان را می توان به عنوان یك سیستم مكانیكی، ارگانیكی یا اجتماعی تلقی كرد.

 اما سیستم هایی كه مردم در آنها نقش اساسی را بازی می كنند، اگر به گونه ای غیر از سیستم اجتماعی دیده شوند به خوبی قابل فهم و درنتیجه قابل مدیریت نخواهندبود. نوع نگرش به سیستم های مردمی در طول زمان تكامل یافته است. این مسئله با تغییراتی كه درنگرشمان درمورد بنگاههای اقتصادی روی داده، نموده یافته است. اما چنین تكاملی تدریجی، در مورد هر سیستم اجتماعی دیگری نیز قابل مشاهده است.

● بنگاه اقتصادی به منزله یك ماشین

وقتی انقلاب صنعتی در دنیای غرب آغاز گردید، نگرش حاكم بر دنیا، نگرش نیوتنی بود. به این ترتیب بیشتر نیز به منزله تمثالی از خداوند (IMAGE OF GOD) از مصنوعات خود درجهت اجرای مقاصدش بهره می برد.

جای تعجب نیست كه بنگاههای اقتصادی به منزله ماشینی كه توسط مالكانشان به منظور انجام كارهای موردنظرشان ایجاد می شد، فرض گردد. این سیستمها (بنگاههای اقتصادی) برای خود مقصودی نداشتند، بلكه وظیفه آنها خدمت به مقاصد مالكان و فراهم كردن بازده سرمایه گذاریهای آنها از طریق ایجاد سود بود.

مالكان، قدرت مطلق بودند و نوعاً قوانین یا مقررات خاصی برا ی مقید كردن آنها وجود نداشت. آنها می توانستند در حیطه بنگاههای خود هرآنچه می خواستند انجام دهند.

 كارگران از دید آنها به شكل اجزای قابل تعویض ماشین بودنـد كه وقتی كه به طور رضایتبخشی كار نمی كنند می توان آنها را دور انداخت. كار به مهارت كمی نیاز داشت و كارگران غیرماهر و آموزش ندیده فراوان بودند. آنها نسبتاً كم توقع بودند و نوعاً هیچ گونه تامین اجتماعی وجود نداشت. به همین دلایل آنها حاضر بودند كه تحت هر شرایطی كار كنند و برای گریز از فقر اقتصادی ناچار به تحمل هر وضعیتی بودند.

روشهای برخورد با کلافها در مدیریت

چهار روش بسیار متفاوت برای مواجهه با مسایل و كلافها دردنیای واقعی وجود دارد:

▪ چشم پــوشی كــردن از جواب مسئله:

چشم پوشی كردن از مسئله (ABSOLUTION) و امید به آنكه مسئله به خودی خود حل شود.

▪ كم اثر كردن یا تحلیل دادن مسئله:

روش تحلیل دادن مسئله (RESOLUTION) انجام كاری كه منجر به نتیجه نسبتاً خوبی شود به نحوی كه قانع كننده باشد. درواقع نوعی روش بالینی (درمان) برای مواجهه با مسایل و كلافهاست. روشی كه بر تجارب گذشته، سعی و خطا، قضاوت كیفی و آنچه كه اصطلاحاً حس عمومی نامیده می شـود تاكیــد زیادی می كند. این روش به جای تاكید بر عمومیت مسئله، بر منحصر به فرد بودن آن تمركز دارد.

▪ حل كردن مسئله:

انجام كاری كه بهترین یا نزدیك ترین نتیجه ممكن به بهترین وضعیت را دربرداشته باشد كه درواقع نوعی بهینه سازی است. اساس روش حل كردن مسئله (SOLUTION) برمبنای نگرش تحقیقی به مسئله است. روشی كه بر تجربه و آزمون، تجزیه و تحلیل كمی و حس غیرمعمول تكیه زیادی دارد. این روش به جای تاكید بر منحصر به فرد بــودن مسئله به جنبه های عمومی آن تمركز می كند.

▪ محو كردن مسئله:

طراحی مجدد اجزا یا محیط مربوط به آن، كه مشكل را به وجود آورده است به صورتی كه مشكل یا كلاف ناپدید شود و به سیستم اجازه دهد كه در آینده بهتر از آنچه كه امروز می توانست انجام دهد، عمل كند. به عبارت دیگر می توان این روش را ایده آل سازی نامید. در این روش به طور یكسان بر عمومیت داشتن و منحصر به فرد بودن مسئله تاكید می شود و تمامی شیوه ها، ابزارها و روشها (علمی یا بالینی) كه بتوانند در فرایند طراحی كمك كننده باشند، به كار گرفته می شود.

تفاوت بین حل مسئله و محو كردن آن توسط مثال زیر نشان داده می شود. نوشتن این دستورالعمل كه »قبل از روشن كردن كبریت، پوشش روی كبریتها را ببندید« بر روی جلد كبریتهای كتابی قدیمی، برای جلوگیری از پریدن جرقه كبریت در هنگام روشن كردن آنها، یك راه حل برای این مسئله به حساب می آید. ولی درعوض، تغییر جای ساینده كبریت از روی جلد به پشت آن، محو كردن خود مسئله است.

● نظامهای مرتبط با مسایل

یكی از بزرگترین زیانهای نظام آموزش رسمی آن است كه دانش آموزان وادار می شوند تا باور كنند كه هر مسئله ای می تواند در یك طبقه بندی نظام یافته مانند فیزیك، شیمی، زیست شناسی، روانشناسی، جامعه شناسی، سیاست و یا اخلاق جای بگیرد.

در مدارس مدیریت، مسایل در قالب طبقه بندیهایی چون مالی، كارگزینی، روابط عمومی، تولید، بازاریابی، توزیع و خرید جای می گیرند. با تمام ایـن وجود چیزی به عنوان یك مسئله نظام یافته (طبقه بندی شده) وجود ندارد.

جهانی كه در آن زندگی می كنیم به روشی كه دانشگاهها، دانشكده ها و مدارس سازماندهی شده اند، نظم و ترتیب نیافته است.

چنین تفكیكی، اطلاعاتی را درمورد ماهیت مسایل آشكار نمی كند، بلكه فقط ماهیت كسانی كه آنها را در آنجا قرار داده اند را به ما می دهد. در مثال بعدی این مورد به روشنی آمده است.

طبقه بندی مسایل به رشته های مختلف، موجب می شود كه افراد از زوایای مختلفی (رشته های مختلفی) به آن هجوم بیاورند. برای مثال هنگامی كه یك مسئله به عنوان مسئله »بازاریابی« طبقه بندی می شود، در همان بخش بازاریابی نگاه داشته می شود.

 با وجود این مهم است كه مدیران بدانند، بهترین جای برخورد با مسئله لزوماً جایی نیست كه آن مسئله به وجود آمده است. برای مثال مشكل برنامه تولید شركتی با تغییر انگیزه های كاركنان واحد فروش محو شد

نتیجه آن شد كه هزینه تولید تركیب محصول فروخته شده كاهش یافت و سود شركت را خیلی بیشتر از آنچه كه می شد ازطریق دستكاری برنامه تولید تغییر داد، افزایش داد.

 در مطالعه دیگری، یك مسئله جدی تولید كه به علت فصلی بودن فروش كالاهای اصلی شركت ایجاد شده بود، با افزودن یك محصول جدید به خط تولید كه از همان فناوری برای تولید و توزیع استفاده می كرد ولی جهت افزایش و كاهش تقاضای آن برخلاف محصول اصلی شركت بود، منتفی گشت.

البته تمامی زوایای نگرش به یك مسئله اثربخشی یكسانی ندارند ولی موثر ترین روش اغلب اوقات به سختی آشكار می شود. بنابراین، برای حل مسایل ابتدا می بایست آن را از زوایای مختلفی بررسی كرد. اغلب اوقات بهترین روش از تركیب نقطه نظرات گوناگون و یك دیدگاه فرارشته ای به دست خواهد آمد.

 متاسفانه دانشگاهها و دانشكده ها، تعامل بین رشته ای و بین بخشی را كمرنگ می بینند و حتـی آنهایـی را كه تمایل به تعامل بین دانشكده ای و دانشگاهی دارند، مجازات هم می كنند.

+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و هفتم آذر 1391ساعت 9:23  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

برخورد با بحران از منظر تصمیم‏گیری

بحران چیست ؟

در پزشکی وضعیت بحران به وضعیتی اطلاق می شود که ارگانیسم دچار بی‏نظمی شده و به خطر افتاده است . بحران را می توان شرائط غیرعادی ‏دانست که در آن مشکلات ناگهانی و پیش‏بینی ناپذیر پدید می‏آید نظیر آتش‏ سوزی ، اغتشاش ، زلزله ، شورش ، ورشکستگی ، اعتصاب و سایر مواردی که به تصمیم‏ گیری فوری نیاز دارد و درچنین شرایطی ، ضوابط ، هنجارها و قوانین مرسوم دیگر کارساز نیست .

 امروزه با پیچیده شدن محیط و پویائی سریع آن ، هرلحظه امکان بروز یک بحران برای سازمان وجود دارد . در یک موقعیت بحرانی ، فرهنگ سازمان تغییر یافته و به سمت یک فرهنگ خلاق و متغیر گرایش پیدا می کند . این امر خود باعث ایجاد فرصت‏هایی جهت حفظ و تداوم حیات سازمان می شود .

 به عنوان مثال بحران مالی آسیای جنوب شرقی در چند سال پیش ، شوک بزرگی را برای اقتصاد این کشورها به همراه داشت ، اما تحقیقات نشان می‏دهد که این بحران‏ها در عین حال فرصت‏هایی را به همراه داشتند که منجر به شکوفائی اقتصاد آنان شد .

بنابراین هنگام مواجه با یک وضعیت نمی توان مطمئن بود که وضعیت مذکور یک محدودیت ( تهدید ) محسوب می شود یا یک موقعیت ( فرصت ).

برای مثال گاهی فرصت‏های از دست رفته ، در مراحل بعدی مسائلی را برای سازمان ایجاد می کنند ، همچنین گاهی هنگام مواجهه با یک محدودیت ، فرصت‏های جدیدی ایجاد می شود .

به همین دلیل برخی از مدیران بر این باورند که در دل هر مسئله، فرصتی نهفته است . با وقوع بحران ، واکنش‏ های روانی متعددی رخ می‏دهد که عبارتند از :

ناباوری ، وحشت ، قبول شکست ، قضاوت های غلط ، اقدامات غیرمنتظره ، کوته‏نظری ، هیجان زیاد و مقصر دانستن این و آن.

ولی همه آنها نقاط مشترکی دارند :

 نیاز به تصمیم‏گیری بدیع دارند ، عدم واکنش سریع معمولاً پیامد نامطلوب دارد ، راه‏حل‏ ها محدود هستند ، زمان به نفع تصمیم‏گیران نیست ، تصمیمات غلط ، عواقب وخیم دارند ، شدت گرفتن غیرمنتظره رویدادها وضعیت بحرانی را تشدید می کند .

با توجه به مطالب ذکر شده هر مدیر یا مسئول ممکن است با این سؤال مواجه شود که :

چگونه باید با بحران برخورد کرد ؟

برخورد با بحران از منظر تصمیم‏گیری :

واضح است که واکنش‏ها و نحوه تصمیم‏گیری افراد به هنگام بحران به چگونگی برداشت آنها از اوضاع وابسته است . طبیعی است که هرچه برداشت از وضع پیش آمده جدی‏تر باشد و خطر بی شتری برای منافع خود و سازمان احساس کنند به همان میزان وضع را بحرانی می کنند .

 به قول « چارلز هرمان » در چنین وضعیتی سه عامل نقش زیادی دارند . براساس این سه عامل سناریو های مختلفی را می توان ترسیم کرد :

الف- اینکه وضعی که پی ش آمده منافع خود ،گروه و سازمان را تا چه حد مورد تهدید قرار داده است .

ب- زمان لازم برای عکس العمل چقدر است .( فرصت )

ج- برای سازمان تا چه حد غیرمنتظره بوده است .( غافلگیری )

البته نباید از نظر دور داشت که امروزه تصمیم سریع مدیران سازمان‏ها ، تأثیر اساسی در موفقیت یا شکست آن سازمان دارد . وقتی که مدیران با یک وضعیت بحرانی روبرو می شوند ، شناخت صحیح مسئله و ارائه راه حل مناسب در زمان معین می تواند فرصت‏هایی را برای سازمان بوجود آورد .

مدیریت بحران از نگاه کارآفرینان

ممکن است فکر کنید همین که با بحران رو به رو شدید و مشکلات عملی و مسائلی که آن را دربر گرفته است سر و سامان دادید ، برای شما کفایت می کند و همه چیز خاتمه یافته است .اما نه ، نمی توانید به سادگی از عواقب و اثرات آن رها شوید .

مدیریت بحران از جمله موقعیت هایی به شمار می‏رود که در آن گاهی این احساس به انسان دست می‏دهد که دنیا با او سر دشمنی دارد .

توجه کنید روشی که برای سرو سامان دادن به ی ک بحران به کار می بندید ، نه تنها برعواقب ناشی از بحران مؤثر است بلکه تأثیر عظیمی در روحیه گروه ، همکاران شما و همچنین بر موقعیت شما در داخل این گروه به جا می‏گذارد .

اینکه ۵ یا ۵۰۰ نفر را رهبری کرده‏اید ، تفاوت چندانی ندارد . ولی این چند ساعت عملکرد شما زمینه‏ای را به وجود می ‏آورد که بسیار مشکل بتوان آن را در کوتاه مدت تغییر داد .

 اگر مسئله را به نحو نادرستی جمع و جور کرده باشید ، این بحران موجب لطمه خوردن به حرمت شما و از دست رفتن وفاداری و روحیه گروه و همکاران شما می شود . اما اگر مسئله را به نحو مطلوبی سر و سامان داده باشید ، موجب افزایش شدید علاقه‏مندی کارکنان و اعضای گروه و تقویت هویت سازمان و مستحکم شدن موقعیت شما می شود .

مزایای تکنولوژی در شرکت ها

الف) افزایش سرعت :

محاسبه و پردازش سریع اطلاعات و انتقال فوری آن زمان انجام کار را کاهش و در نتیجه بهره وری را افزایش می دهد و فناوری اطلاعات امکان جستجو و دستیابی سریع به اطلاعات را نیز فراهم می نماید .

ب) افزایش دقت :

 در مشاغل مبتنی بر انسان دقت انجام کار متغیر است ، در حالیکه تکنولوژی اطلاعات دقتی بالا و ثابت را تأمین و تضمین می کند . در انواع فعالیتهای پردازشی و محاسباتی دقت کامپیوتر به مراتب بیشتر از انسان است .

ج) کاهش اندازه فیزیکی مخازن اطلاعات :

 با توسعه ی تکنولوژی اطلاعات و بکارگیری آن دیگر لزومی به حمل و نگهداری حجم زیادی از کتابهای مرجع تخصصی وجود ندارد .

 به راحتی می توان در هر دیسک فشرده اطلاعات چندین کتاب را ذخیره نمود . مرکز تحقیقات علوم اسلامی قم، از جمله مراکزی است که به انجام این وظیفه مشغول است .

د) رفع برخی از فساد های اداری :

کلیدی منجر به رفع برخی از فسادهای اداری خصوصاً در سطوح پایین می شود .

ر) ایجاد امکان کار تمام وقت :

 به کمک فناوری اطلاعات بسیاری از استعلام‌ ها و مراجعات افراد و غیره از طریق شبکه‌ های کامپیوتری و به صورت خودکار انجام می‌گیرد . بنابراین می توان به صورت 24 ساعته از آن بهره گرفت .

ز) ایجاد امکان همکاری از راه دور :

مخابرات ، تلفن ، تله کنفرانس ، ویدئو کنفرانس و همچنین سیستم‌های همکاری مشترک و غیره نمونه ‌هایی از کاربردهای تکنولوژی اطلاعات در این زمینه‌اند .

ه) کاهش هزینه‌های سیستم و کسب و کارهای کوچک :

 با توجه به موارد فوق به خصوص افزایش سرعت که باعث انجام تعداد کار بیشتر می شود و انجام کار تمام وقت ، بهره‌وری سیستم افزایش می‌یابد و در نتیجه باعث کاهش مقدار زیادی از هزینه‌ها می‌گردد .

آنچه مسلّم است؛

تکنولوژی اطلاعات به منزله یک سلاح و ابزار جدید برای فعالیت جهان معاصر محسوب می شود که عدم استفاده از آن انوزای کشور و در نهایت حذف شدن از جامعه جهانی را به دنبال خواهد داشت .

پنج مهارت کسب و کار آینده ساز :

امروزه در جوامع اطلاعاتی یک شهروند به عنوان انسان عصر اطلاعات ، نیازمند یکسری توانائیها می باشد که با کمک آنها بتواند یک کسب و کار را شروع کرده و ضمن هدایت درست آن ، موجبات پی شرفت کسب و کار را نیز فراهم کند . این مهارت ها عبارتند از:

1- زبان انگلیسی

2- IT: توانایى کار با کامپیوتر + توانایى استفاده از اینترنت + آشنایى با روشها و قوانین تجارت الکترونیکى

3- مدیریت : توان سرپرستی و راهبری

4- بازاریابی : آشنایى با خرید ، فروش، تبلیغات و e-marketing

5- مالی و اقتصادی : حسابدارى ، مفاهیم هزینه و درآمد ، آشنایى با مسائل اقتصادى با این تفاسیر هر فردی می تواند با نمره دادن به میزان آشنایی ش با هریک از مباحث فوق، توان خود را در کسب و کارهای عصر حاضر مورد سنجش قرار دهد .

 از یک دیدگاه نیز، این 5 فاکتور عنوان شده در اصل بیش از اینکه مهارت و توانایی به شمار بیایند ، نیازهای ضروری انسان امروز به نظر می رسند .

+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و ششم آذر 1391ساعت 9:17  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

اقدامات عملی برای سلامت سیستم در مدیریت نوآوری

۱) هراس را در سازمان خود از بین ببرید. نوآوری به معنای انجام چیزی جدید است، برخی کارها ممکن است به نتیجه نرسند. اگر افراد از شرکت هراس داشته باشند، به افرادی خلاق مبدل نخواهند شد؛

۲) نوآوری را به عنوان جزئی از سیستم ارزیابی عملکرد برای هر شخص مطرح کنید.

سازمانها باید از کارکنان خود در پایان دوره ارزیابی سوال کنند که چه نوآوری انجام دادند و تاثیر آن بر کار چه بوده است؛

۳) فرآیند و سیستم نوآوری را مستندسازی کنید به نحوی که هر فرد آن را درک کند و نقش خود را نیز در این فرایند به روشنی دریابد؛

۴) آزادی عمل کافی به کارکنان خود اعطا کنید تا آنها قادر باشند ایده ها و فرصتهای جدید را مطرح و با عوامل درون سازمانی و برون سازمانی همکاری کنند.

۵) اطمینان حاصل کنید تمامی اعضای سازمان استراتژی کلی شرکت را درک کرده اند

 و همچنین کلیه تلاشهای نوآوری در راستای استراتژی کلی شرکت است، البته سیستم باید به صورتی باشد که ایده های خارج از چارچوب را نیز که مفید به نظر می رسند مدیریت کند؛

۶) به افراد آموزش دهید که محیط را برای روندهای جدید، فناوریهای نوین و تغییرات چارچوبهای فکری مشتریان مورد بررسی و آزمایش قرار دهند؛

۸) معیارهای مطلوب بر ایده آل ها استوار است.

 باوجود این، معیارهـای محدودتر نیـز می توانند ما را به حالت ایده آل نزدیکترسازند و آنها به نوبه خود براساس تجارب، مفروضات و چارچوبهای ذهنی قبلی ما متصل می گردند؛

۹) تیم های نوآوری از تیم های پروژه های معمول متفاوتند.

 آنها نیازمند ابزارها و چارچوبهای فکری متفاوتی هستند. کارکنان را به اندازه کافی در این زمینه ها آموزش داده و هدایت کنید تا هنگام کار در تیم های نوآوری موفق باشند؛

۱۰) سیستم مدیریت ایده ها را ایجاد یا تهیه کنید تا افراد تشویق شوند فرصتها و قابلیتهای جدید را شناسایی، ایجاد یا ارزیابی و ایده های خود را ارائه کنند.

10 عامل شکست در مدیریت نو آوری

در حالی که به احتمال زیاد قادر به محاسبه دقیق درصد شکست نوآوریهای تجاری نیستیم ولی توافق عمومی براین است که می توانیم چنین فرضی را بپذیریم. پس از چندین سال تحقیق و مشاهده، دلایل مشابهی برای به نتیجه نرسیدن نوآوریها به دست آمده است.

 در اینجا ۱۰ عامل مهم شکست نوآوری ذکر می شود:

۱) نبود فرهنگی که از نوآوری حمایت کند؛

۲) احساس مالکیت نکردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مدیران؛

۳) فقدان یک فرایند گسترده و فراگیر جهت نوآوری؛

۴) تخصیص ندادن منابع کافی برای این فرایند؛

۵) عدم ارتباط بین پروژه ها و طرحها با استراتژی سازمان؛

۶) صرف نکردن زمان و انرژی کافی برای رفع ابهامات سازمانی؛

۷) ایجادنکردن تنوع در فرایندها (عقاید مختلف و متضاد)؛

۸) توسعه نـدادن ابـزارها و سنجشهـای انـــدازه گیری پیشـرفت؛

۹) عدم وجود مربیان و مدیران توانا در تیم های نوآوری؛

۱۰) فقدان یک سیستم ایده پرداز مدیریتی.

▪ فرهنگ :

فرهنگ به عنوان بستر نوآوری ایفای نقش می کند. در صورتی که فرهنگ حاکم، برای ایده ها و ایده پردازیها ارزش قائل نبوده و به آن ارج ننهد، هر نوآوری قبل از بروز در نقطه خفه می شود.

 در چنین حالتی، فرهنگ به مانند سیستم ایمنی بدن عمل می کند و وظیفه اش از بین بردن هر تازه وارد است، قبل از آنکه به بدن آسیب برساند. فرهنگ می تواند تغییر یابد اما این تغییر در یک فرایند کند رخ می دهد.

▪ مالکیـت :

هنگامی که یک ایـده بزرگ شکل می گیرد، ایده پرداز در صورت دارابودن امکانات، آن را به مرحله اجرا در می آورد. در چنین حالتی مدیر واحد تجاری خود صاحب یک ایده بوده و وقت، منابع کمیاب و بودجه را جهت اجرایی ساختن پروژه جدید به کار گرفته است. اگر چنین مدیری بودجه کافی برای اجرایی ساختن ایده خویش نداشته باشد، معمولاً موفق نمی شود.

مدیران واحدهای تجاری نیازمند این هستند که خریدار ایده های جدید، افراد تازه وارد باشند تا به آنها فرصت اجرایی شدن بدهند.

▪ فرایند :

هنگامی که سازمانها تصمیم می گیرند تا نوآوریهای جدید را بپذیرند، اغلب آموزشها، ابزار و تکنیــک هایی را فراهم می بینند.

آنها تیم های نوآوری ایجاد می کنند، جهت برگزاری جلسات طوفان مغزی برنامه ریزی می کنند و در نهایت حدود شش هفته پس از انجام این اقدامات می فهمند که نوآوری کار نمی کند.

در جهان امـروز که افـراد با مشغلـــه های زیادی روبرو هستند، اگر بخواهیم از سطوح عملیاتی نتیجه گیری کنیم، نگاه خرد به نوآوری کارایی کافی نخواهد داشت.

 نوآوری نیازمند فرایندی است که دید افراد را بر چالشهای مهم و درست متمرکز کند و آنها را در یک فرایند سازمانی هدایت کند، نوآوری را تشخیص دهد و ارزیابی کند، به گونه ای که عقاید مناسب به سمت اجرایی شدن به حرکت درآید.

▪ منابع :

اغلب اوقات اعضای هیئت مدیره در جایگاه سخنران سالانه اظهار می دارند: ما نیازمند نوآوری بیشتری هستیم و پس از آن به سایر مباحث مورد نظر خویش می پردازند.

 نوآوری نیازمند صرف زمان، انرژی و منابع مالی است. افراد باید فرصتی را برای فراغت از کار جاری و تفکر در زمینه های موجود و قابلیتهای جدید داشته باشند.

 آنها همچنین نیازمند مهارتهای جدید و سیستم هایی هستند که اندیشه و همکاری را مورد پشتیبانی قرار دهد. نوآوری امری حیاتی برای بقا در آینده است، اما چنین چیزی به سرمایه گذاری امروز ما در این مورد بستگی دارد.

▪ استراتژی :

در جایی که افراد فکر می کنند باید بدون هیچ چارچوبی بیندیشند، مشکل ایجاد می شود. افراد کم کم باور می کنند که هیچ قانونی، هیچ حدومرز و هیچ محدودیتی نباید برای تفکر وجود داشته باشد.

 این باور با دیدگاه تولیدگرا (تفکر در راستای تولید) در تناقض است و عقاید جدا از هم که هیچ مقصودی را دنبال نمی کند، ایجاد می کند. البته یک در میلیون ممکن است ایده های مولدی نیز پدید آیند اما از لحاظ صرفه اقتصادی توجیه پذیر نخواهند بود.

اگر بخواهیم به گونه ای اثربخش تر عمل کنیم باید بر خلاقیت در داخل محدوده استراتژی تعریف شده سازمان تمرکز کنیم. البته، چنین استراتژی علاوه بر تبیین ماموریت اصلی سازمان باید محیط مناسب و وسیع برای بروز افکار بیشتر در محدوده های مرتبط باشد.

▪ کنکاش همه جانبه:

عقاید بیان نشده بسیاری در سازمان وجود دارد که منتظر ظهور هستند. باوجود این، برای یافتن خلاقیتهای جدید و صحیح، سازمانها باید به خلق یک پیشرفت چشمگیر بپردازند.

 این پیشرفت نیازمند فرایندی است که خارج و داخل، مشتریان، فراهم کنندگان مواد اولیه و رقبا، تغییرات جمعیت شناختی، روندها، محیط اقتصادی، قوانین و مقررات و محیط سیاسی را مورد بررسی قرار دهد. ابداعی که با جلسات طوفان مغزی داخلی انجام می شود هیچگاه به بروز نتایج مفیدی فراتر از محدوده مکانی خویش منجر نخواهد شد.

▪ تنوع و تفاوت :

تنوع، تفاوتی است که بین افراد مختلف وجود دارد و اینکه عجب این فکر تا به حال به ذهن من نرسیده بود. در گذشته ای نه چندان دور، تیم های چندوظیفه ای به تنوع و تفاوت منجر می شدند.

امروزه، آنها اهمیت سابق را در ایجاد تنوع ندارند و ایجاد تنوع و تفاوت از طریق تمرکز داوطلبانه بر روشهای تفکر مخالف و متفاوت، تجربه های سازمانی، ارائه دیدگاهها و نظرات تخصصــی در مورد یک فرصت یا مسئله چالشی، مورد تاکیـد است.

 فرایند نوآوری باید شامل همکاری واحدهای وظیفه ای، تمامی جنسیتهـا، ســـــن های مختلف، نژادهای گوناگـون، تمامی روشهای تفکر، همین طور سهامداران، مشتریان، فراهم کنندگان مواد اولیه و رقبا شود.

▪ ابزار و معیارهایی برای اندازه گیری پیشرفت :

در یک محیط سالم برای نوآوری، ایده های بیشتری نسبت به آنهایی ارائـه می گردد که مــی توانند اجرایی شوند و به کار آیند. این موضوع می تواند به بار اضافی و بروز اشکال در کار تیم منجر گردد مگر آنکه سازوکاری برای منظم سازی و اولویت بندی ایده ها وجود داشته باشد.

 ایجاد معیارهایی راهنما برای سنجش قبل از ورود به حالت ایــده پردازی می تواند ابزاری منطقی و عقلایی جهت ارزیابی ایده ها در کنارگذاردن ایده های نامناسب که با معیارها مطابقت ندارند را فراهم سازد.

▪ آموزش و مربیگری :

اشتباهی که سازمانها اغلب مرتکب می شوند این است که فرض می کنند تیم ها همانند سایر تیم های پروژه ای هستند. در بررسی صورت گرفته اخیر توسط شبکه نوآوری، نتایج حاکی از آن بود که افراد به طور متوسط ۳/۷ مورد نوآوری در پروژه ها برحسب سال داشته اند.

 باوجود این، تنها ۲۱ درصد پاسخگویان در مورد چگونه مشارکت در یک تیم نوآوری آموزش دیده بودند و کمتر از ۱۰درصد آموخته بودند که واقعاً عضوی از یک تیم نوآوری هستند. تعجبی ندارد که بالغ بر ۷۰ درصد از پروژه ها با شکست روبرو می شوند.

نوآوری نیازمند راههای جدیدی برای تفکر و مهارتهای تازه است.

ایجاد یک فرایند یادگیــری و آموزش به روز، به موقع و فعال می تواند کسب نتایج مطلوب به صورت کارا و اثربخش را از تیم های نوآوری تضمین کند، مانند آموختن هر نوع مهارت جدید.

 صلاحیت نوآوری در طول زمان در حالی که فرد با طرحهای واقعی کار می کند بارور و شکوفـا می شود. مربیگری جزء حیاتی و کلیدی توسعه این صلاحیت است.

سیستمهای اطلاعاتی در سازمان

سیستمهای اطلاعاتی را میتوان بر اساس خرده سیستمها یا بخشهای مختلفی که از آنها استفاده میکنند تعریف کرد. بیشتر سازمانها دارای بخشهای بازاریابی امور مالی فروش نیروی انسانی – تولید و غیره هستند.

به طور منطقی سیستمهای اطلاعاتی باید بر اساس عملکردهای این بخشها هماهنگ شوند.برای مثال سیستم اطلاعاتی فروش داده های مربوط به فروش را گرد آوری و پردازشمیکند و نتایج را به صورت چاپی و

تصویری در اختیار کارکنان یا مدیران فروش قرار میدهد یا سیستم اطلاعاتی پرسنلی اطلاعات مربوط به کارکنان را گردآوری و پردازش میکند. سیستمهای اطلاعاتی مربوط به هر یک از عملیات باید در ارتباط دائمی با یکدیگر باشند در ضمن بایستی داده ها تا حد ممکن سریعتر به روز رسانی شوند.

انواع سیستمهای اطلاعاتی عملیاتی عبارتند از:کنترل عملیات در سیستمهای خودکار تولید و واژه نگارها در سیستمهای خودکار اداری و پردازشتراکنشها در سیستمهای اطلاعاتی موسسات را نام برد.

● سیستم پردازش رخدادها یا تراکنش ها Transaction Processing Systems

رخدادها وقایعی هستند که در اثر انجام عملیات یا فعالیتهای یک موسسه رخ می دهد مانند انجام خرید – فروش پرداخت – صدور سند – برداشت مالی و....

وقتی کالایی به خریدار تحویل میشود باید داده های مربوط به نوع کالا – انبار – بها و غیره باید نگهداری و پردازش شود این رخدادها منجر به وقوع رخدادهای دیگری مانند صدور سند و فاکتور میشود.

سیستم پردازش رخدادها یا تراکنش ها سیستمی است که این داده ها را ذخیره و پردازش میکند. خروجی این سیستم به صورت تصویری و یا چاپی ارایه میشود.

● سیستمهای اطلاعات مدیریت Management Information System

داده های خام به دست آمده از سیستم پردازش تراکنش ها یا رخدادها مبنای تهیه اطلاعات برای سیستم اطلاعات مدیریت است. از نظر سطح مدیریت افرادی که این سیستم را مورد استفاده قرار میدهند یک سطح بالاتر از سیستم پردازش تراکنش ها هستند.

● سیستم اطلاعات مدیریت سطح بالا Executive Information System

چون مدیریت سطح بالای سازمان برای برنامه ریزی استراتژیک و کنترل کلان سیستم نیاز به اطلاعات خاصی دارند که این سیستم تهیه کننده اطلاعات مربوط به این دسته از مدیران است.

● سیستم اطلاعات پشتیبانی تصمیمات Decision Support System

این سیستم که مکمل یا ادامه سیستم اطلاعات مدیریت است از مدلهای تصمیم گیری و پایگاه دادهای خاص برای تهیه اطلاعات در جهت پشتیبانی از تصمیمات ساخت یافته یا نیمه ساخت یافته استفاده میشود.

+ نوشته شده در  شنبه بیست و پنجم آذر 1391ساعت 18:46  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

استرس شغلي و مديريت آن

1- استرس شغلی

استرس شغلی را می‌توان روی هم جمع شدن عاملهای استرس‌زا و وضعیتهای مرتبط با شغلی دانست که اکثر افراد نسبت به استرس‌زا بودن آن اتفاق نظر دارند. همچنین استرس شغلی را می‌توان کنش متقابل بین شرایط کار و ویژگیهای فردی شاغل به گونه‌ای که خواستهای محیط کار بیش از آن است که فرد بتواند از عهده آنها برآید تعریف کرد. در بعضی موارد به کارگیری فرد در کاری که با توانایی‌ها و اطلاعات او همخوانی ندارد و یا تغییر در فعالیت کاری او می‌تواند باعث ایجاد استرس در فرد شود.

2- عوامل استرس شغلی

عواملی که باعث استرس شغلی در محیط کار می‌شوند را می‌توان به سه دسته کلی تقسیم کرد:

عوامل فردی: مثل تضاد در نقش، ابهام در نقش، تعارض در هدفهای فردی، اتفاقات غیر منتظره شخصی و مسائل اقتصادی

عوامل سازمانی: شامل ساختار سازمانی، فرآیندهای سازمانی، خط‌مشی‌های سازمانی، عوامل ارتباطی، الزامات شغلی، شرایط فیزیکی سازمان و مراحل حیات سازمان

عوامل محیطی: شامل عوامل اقتصادی، عوامل سیاسی و عوامل تکنولوژیکی

بر طبق یک مكتب فكري، تفاوت در مشخصات فردی مانند شخصیت و شيوه سازگاري فرد، مهم‌ترین عوامل در ايجاد استرس كاري در افراد است. به عبارت دیگر، چیزی که برای یک نفر استرس‌زا است ممکن است برای دیگری مهم نباشد. این ديدگاه استراتژیهای پیشگیرانه‌اي را به دنبال داشته است كه تمركز بر كارمندان و راههايي براي كمك به آنها براي سازگاري با موقعيتهاي مختلف شغلي است.

3- عوامل سازمانی استرس شغلي

عوامل استرس شغلی در محیط کار عبارتند از:

ویژگیهای نقش: شناخت عوامل روان‌شناختی محیط کار را روشی می‌دانند که از آن راه می‌توان درک درستی از استرس شغلی به دست آورد. چهار ویژگی مهم نقش را می‌توان ابهام نقش، گرانباری نقش، کمباری نقش و ناسازگاری نقش بیان کرد.

ابهام نقش: وضعیت شغلی معینی که در آن پاره‌ای اطلاعات لازم برای انجام شغل به طور مطلوب نارسا یا گمراه کننده‌اند. ابهام نقش در واقع زمانی به استرس می‌انجامد که فرد را از بهره‌وری و پیشرفت باز می‌دارد.

گرانباری نقش: اگر فرد نتواند از عهده انجام کاری که بخشی از شغل معینی است برآید، دچار استرس خواهد شد.

کمباری نقش: در این وضعیت از مهارتهای فرد به طور کامل استفاده نمی‌شود.

ناسازگاری نقش: هنگامی اتفاق می‌افتد که پذیرش مجموعه‌ای از الزامات شغلی با پذیرش مجموعه‌ای دیگر در تضاد است.

ویژگیهای شغل: ویژگیهای شغلی که بر استرس شغلی تاثیر دارند را می‌توان در چهار دسته کلی آهنگ کار، تکرار کار، نوبت کاری و ویژگیهای مربوط به وظیفه تقسیم‌بندی کرد.

روابط میان فردی: کیفیت روابط کارکنان در محیط کار بر میزان استرس شغلی تاثیر دارد.

ساختار و جو سازمانی: ساختارهایی که قدرت تصمیم‌گیری بیشتری به کارکنان خود می‌دهند استرس کمترس ایجاد می‌کنند.

روش مدیریت منابع انسانی: شیوه‌های کار در مدیریت منابع انسانی بر میزان استرسهای وارده بر افراد تاثیر دارد.

فناوری و خصوصیات مادی: در رابطه با متغیرهای مادی استرس زمانی رخ می‌دهد که حداقل شرایط زیستی فراهم نباشد.

4- چرا مديران بايد نگران استرس شغلي كارمندانشان باشند؟

استرس باعث ایجاد عوارض فیزیولوژیکی، عوارض روانی و عوارض رفتاری بسیاری در افراد می‌شود. افرادی که استرس زیادی را تحمل می‌کنند توجه کمتری به انجام کار خود دارند و بنابراین ممکن است به خود و دیگر افراد سازمان آسیبهایی وارد کنند. به طور کلی استرس شغلی بازدهی و بهره‌وری کارکنان را پایین می‌آورد. شرایط کاری نقش اساسی در ایجاد استرس در کارمندان دارد اما نمی‌توان از عوامل فردی چشم‌پوشی کرد.

5- شرایط شغلی که می‌تواند موجب ایجاد استرس شود

طراحي وظایف: حجم كار زياد، كم بودن ساعات استراحت، شیفت کاری طولانی، كارهایی که از مهارت کارمند استفاده نمی‌کنند، و حس کنترل در آنها کم است.

سبک مدیریت: فقدان مشارکت كارمندان در تصمیم‌گیری، ارتباطات ضعیف

نگرانیهای کاری: عدم امنیت شغلی و فقدان فرصت برای رشد، پیشرفت، یا ارتقاء؛ تغییرات سریع برای آنچه که کارمندان برای آن آماده نیستند.

ارزشهاي جامعه: وقتي ارزشهاي جامعه در ميان افراد مختلف باشد ممكن است باعث ايجاد استرس شود.

فشار كاري كم: انجام دادن كار كم نيز يكي از علل استرس است.

6- استرس و عملكرد كاري

سطوحي از استرس ممكن است به بهتر شدن عملكرد كاري كمك كنند. وقتی استرس وجود نداشته باشد کارکنان دچار تنبلی و کسالت می‌شوند. چنان كه استرس افزايش پيدا كند عملكرد به سمت بهبود مي‌رود و كاركنان آمادگي ذهني و رواني بالايي براي رويايي با چالشها پيدا مي‌كنند.

اگر مقدار استرس از سطح بهينه فراتر رود، تقاضاها از توانایی كاركنان بیشتر و در نتیجه سطح عملکرد افت می‌یابد.

7- کاهش استرس

آموزش مدیریت استرس ممکن است به سرعت نشانه‌های استرس را کاهش دهد مانند مشکلات اضطراب و اختلال درخواب؛ همچنین مزیت به صرفه بودن و سهولت اجرا را دارند. گرچه، برنامه‌های مدیریت استرس دو ضرر مهم هم دارند: اثرات مفید اين آموزشها کوتاه‌مدت هستند، به علاوه اين آموزشها اغلب اهميت دلايل ریشه‌ای استرس را انکار می‌کنند زیرا بر کارمند متمرکز هستند نه بر محیط.

يكي از راههاي كاهش استرس شغلي دعوت از مشاوران و كارشناسان جهت مشاوره در زمينه راههاي توصيه شده در بهبود شرايط كاري مي‌باشد. این نگرش مستقیم‌ترین راه برای کاهش استرس در کار است که شامل شناسايي جنبه‌هاي موفق كار و طراحي استراتژي براي كاهش يا حذف عوامل استرس‌زا مي‌باشد. مزيت نگرش این است که به طور مستقیم با دلایل ریشه‌ای استرس در کار سر و کار دارد. گرچه، مدیران گاهی با این نگرش موافق نيستند زیرا باعث تغییرات در کارهای معمول یا برنامه‌های تولیدی، یا تغییراتی در ساختار سازمانی می‌شود.

به عنوان یک قاعده کلی، فعاليتهايي كه برای کاهش استرس شغلی در محل كار انجام مي‌گيرند بايد اولويت را به تغييرات سازماني براي بهبود شرايط كاري قرار دهند. ترکیبی از تغییرات سازمانی و مدیریت استرس مفیدترین روش برای پیشگیری از استرس در محیط کار می‌باشد.

8- پیشگیری از استرس شغلی

ارائه یک راه حل کلی و جامع برای پیشگیری از استرس ممکن نیست اما می‌توان دستورالعملهایی برای پیشگیری از آن بیان کرد. در تمام موقعیتها، فرايندي براي برنامه‌های پیشگیری استرس شامل سه مرحله متمایز می‌شود: تعیین مشکل، مداخله، و ارزیابی.

حداقل آمادگی برای جلوگیری از استرس شامل موارد زیر می‌باشد:

ایجاد آگاهی عمومی درباره استرس شغلی

اطمینان از حمایت مدیران مافوق از برنامه

مشارکت کارمندان در مراحل پیشگیری

مشاركت كارمندان به همراه مدیران با هم در یک گروه حل مشکل می‌تواند یک نگرش ویژه و مفید برای توسعه برنامه پیشگیری استرس باشد.

8-1- مراحل پیشگیری از استرس

شناسايي مشکل: برای شناسایی مشکلات موجود در سازمان در ابتدا باید به اندازه سازمان و منابع در دسترس آن توجه کرد. بدون توجه به روش به کار رفته برای جمع‌آوری اطلاعات، داده‌ها باید شامل درک کارمندان از شرایط کاری آنها باشد و سطوح استرس، سلامت، و رضایت را در برگیرد. فهرست شرایط کاری که ممکن است منجر به استرس شود، علائم هشدار دهنده و اثرات استرس نقاط شروع خوبی را برای تصمیم‌گیری در مورد اطلاعات جمع‌آوری شده، فراهم مي‌كند. معيارهاي عینی مانند غيبت، بیماری و ميزان جابجايي كاركنان، یا مشكلات عملكردي می‌توانند دلايلي براي حضور استرس شغلي باشند. گرچه، این معيارها تنها نشان‌دهنده‌های غیر دقیق استرس شغلی هستند.

طراحي و اجراي مداخله‌ها: از آنجا که منابع استرس در کار تعیین شده‌اند و جنبه‌هاي این مساله درک می‌شود، این مرحله برای طرح و اجراي استراتژی مداخله تنظيم می‌شود. در سازمانهای کوچک، مباحث غیر رسمی که به شناسايي مشکلات استرس کمک مي‌كند، ممکن است عقاید مثمر ثمری را نیز برای پیشگیری به وجود آورد. در سازمانهاي بزرگ يك فرايند رسمي ممكن است نياز باشد. برخی مداخله‌ها ممکن است به سرعت اجرا شوند (به طور مثال بهبود ارتباطات، آموزش مدیریت استرس)، اما سایرین ممکن است احتیاج به زمان اضافه برای اجرا داشته باشند (به طور مثال طراحي مجدد شغل).

مداخله‌ها را ارزیابی کنید: ارزیابی یک مرحله ضروري در فرايند مداخله است. ارزیابی برای تعیین این که آیا مداخله اثرات مطلوب را به وجود می‌آورد یا نه، و آیا تغییرات در مسیر مورد نیاز است یا نه ضروري است. فرايند پیشگیری استرس شغلی با ارزیابی خاتمه نمی‌یابد. در عوض، پیشگیری استرس شغلی باید مانند یک فرايند مستمر نگريسته شود که اطلاعات ارزیابی را برای اصلاح یا تغییر مسیر استراتژی مداخله، استفاده می‌کند.

8-2- مهارتهایی برای کاهش استرس شغلی کارمندان

در زير چند مورد از مهارتهايي كه كاركنان براي كاهش استرس شغلي مي‌توانند انجام دهند، آورده شده است:

تفکر عميق و آرمان‌دار و متوجه هدف

مديريت زمان (تدوين برنامه زمان‌بندي شده)

روي آوردن به طنز و شوخي

استرس دیگران را تقبل نکنید و به خاطر داشته باشید که شما می‌توانید تنها خودتان را تغییر دهید نه دیگران را.

حمايتهاي اجتماعي

وظایف با بیشترین استرس یا سخت‌ترین کارها را اول از همه در طول روز انجام دهید و برنامه‌ریزی کنید.

ورزش

خودخواهي ديگرخواهانه و احساس مفيد بودن

9- نتیجه‌گیری

با اینکه نمی‌توان به استرس به عنوان یک پدیده منفی همیشگی نگریست و استرسهای مثبت نیز وجود دارد اما به هر حال استرس اثرات فراواني بر عملكرد و فعاليتهاي اعضاي سازمان دارد. مديران، كاركنان و ارباب رجوع سازمان تحت تاثير فشارهاي عصبي دچار حالات رواني خاصي مي‌شوند و دست به اعمالي مي‌زنند كه مستقيماً در فعالیتها و بازدهی سازمان منعكس مي‌گردد. بنابراین مدیریت کردن استرس و استفاده از آن در جهت خلاقیت و حرکت سریعتر به سمت اهداف سازمانی یکی از اهدافی می‌باشد که به تازگی در سازمانها رواج پیدا کرده است. سازمانها با آموزش موثر کارکنان خود و مدیران با هدف شناخت بهتر عوامل به وجود آورنده استرس و مدیریت کردن بهتر آن می‌توانند از استرسهای منفی و عواقب آن پیشگیری کنند.

تصمیمات بهتر با مدیریت پویا

شرکت‌ها نمی‌توانند آینده را پیش‌بینی کنند، اما می‌توانند سازمانی ایجاد کنند که آینده هرچه باشد آنها بتوانند به حیات خود ادامه دهند و رشد کنند.

شوک اقتصادی سال 2008 و رکودی که به دنبال آن شاهد بودیم، فقط در مسیر اقتصاد جهانی بی ثباتی ایجاد نکرد، بلکه اعتماد بسیاری از رهبران کسب‌وکارها را نیز درباره توانایی شان نسبت به پیش‌بینی آینده جهت انجام اقدامات جسورانه متزلزل كرد.

طی سال گذشته و قبل از آن، استراتژی‌های پیشرو، دستاوردهای با ارزشی را به همراه داشته‌اند (مانند کوتاه کردن چرخه برنامه ریزی مالی) و در عین حال وانمود کردن وجود یک تصویر روشن و منطقی از آینده نیز به شدت کاهش یافت.

البته احساس من این است که بسیاری از سازمان‌ها از رسیدن به مدیریت واقعا پویا گریزان هستند تا زمانی که بتوانند این مساله را برای خود حل کنند که چگونه می‌توانند مدیریت سطوح بالا را به شکل کاملا متفاوتی با تشریک مساعی و اتحاد پیش ببرند(طبق اظهار 150 مدیر ارشد). دانش، مهارت و تجربه این رهبران، بیش از هر چیز باعث می‌شود که آنها بتوانند در زمان مناسب به طور قاطع عمل کنند. همچنین، چنين مديراني، برای ایجاد قابلیت‌های سازمانی جهت حل زودهنگام مسائل مهم و سپس استفاده از زمان اضافی برای جمع آوری اطلاعات، انجام تحلیل‌های لازم و بحث درباره نحوه اجرای آنها بسیار مناسب هستند.

البته، هر شرکت روش‌های منحصر به فرد خودش را جهت ساختن ویژگی‌های خاص خود دارد. سازمان‌هایی که خوب اداره می‌شوند- به خصوص آنهایی که در زمینه سرمایه‌گذاری مثل استخراج نفت، سرمایه‌گذاری‌های کلان و توسعه محصولات جدید فعالیت دارند- ممکن است دریابند که حرکت به سوی مدیریت پویاتر نیاز به حرکت نسبتا کوچک، اما مهم و عمیق دارد. شرکت‌های دیگر ممکن است ایجاد تغییر در سیاست‌های بودجه‌بندی از پیش تعیین شده را به صلاح سازمان ببینند. در این متن سعی شده است تا اصول اساسی براي تصميم‌گيري در شرايط بي‌ثباتي برای هر نوع شرکتی ارائه شود.

تمرکز بر نقش‌های محوری

یک کشتی، دارای یک کاپیتان است که یک فکر دارد. کاپیتان‌های یک شرکت بزرگ پیچیده و مدرن اگر صدها نفر نباشند حداقل ده‌ها نفرمی‌باشند. به کار گماری این رهبران کلیدی به گونه‌ای که بتوانند شرکت را در شرایط تغییر هدایت کنند چالش بزرگی برای اغلب شرکت‌ها است. اولین قدم این است که تعین شود چه کسی عهده دار نقش‌های کلیدی سازمان است.

 برخی شرکت‌ها ممکن است فقط چند نفر را جهت ایفای این نقش‌ها انتخاب کنند، برخی نیز ممکن است نقش‌های کلیدی را به 20، 150 یا حتی تعداد بیشتری از افراد بدهند. از سوی دیگر، هر چه این رقم کمتر باشد، متمرکز کردن ارتباطات لازم جهت اخذ تصمیمات مهم به صورت مؤثر و مشترک آسان تر خواهد بود.

 اما از طرف دیگر، تعداد این افراد باید آنقدر باشد که افراد تصمیم گیرنده بتوانند به طور مشترک به طیف کامل دانش موجود در افراد شرکت و روابط‌شان با سایر سازمان‌ها دسترسی داشته باشند. البته، پوشش کامل هرگز به دست نمی‌آید، اما اگر بخواهید در همه موارد چشم بسته و بدون داشتن چشم‌انداز آینده تصمیم‌گیری کنید، می‌توانید مطمئن باشید که داشتن یک گروه کوچک کفایت می‌کند.

از آنجا که تصمیم گیری در شرایط ناپایدار نیاز به بحث‌های سنجیده در میان طیف وسیعی از افراد در کل سازمان دارد، وجود فرآیندها و پروتکل‌های مشخص برای رسیدگی به اموری از این دست بسیار ضروری است.

کاش امکان داشت پروتکل‌های مشترکی تعریف می‌شد که برای همه شرکت‌ها مناسب بود و افراد باهوش و مستعد سازمان که پست‌های کلیدی دارند (و افرادی که در سلسله مراتب سازمان تصمیم گیرنده هستند) را مجبور می‌کرد تا به صورت مؤثر در هدایت این کشتی با هم همکاری کنند. اما واقعیت تلخ این است که آنچه در یک سازمان و برای مجموعه‌ای از افراد مناسب است، ممکن است در سازمان‌های دیگر کارآیی نداشته باشد. پیشنهاد‌های من، راه‌حل‌های کلی است تا بدین وسیله به افرادی که نقش‌های محوری در سازمان دارند کمک کنم تا با شیوه‌ای جدید با هم کار کنند

(البته روش اجرای آن در سازمان‌های مختلف، متفاوت است).

یادگیری با عمل كردن

مدیرانی که باید جهت اخذ تصمیمات مهم از تکنیک‌های تصمیم‌گیری در شرایط ناپایدار استفاده کنند، به سرعت یاد می‌گیرند که چگونه دنیا را متفاوت ببینند و اگر آنها این ابزارها را در تیمی‌ متشکل از مدیرانی با طرز فکر متفاوتی به کار گیرند، قدرت خرد جمعی در شرایط ناپایدار را نیز درک خواهند کرد.

تکنیک‌های کارگاهی آموزش

مدیران می‌توانند به منظور رشد توانایی خود در شرایط مبهم و پیچیده دنیای امروز به توسعه طرز فکر و مهارت‌های جدیدی در خود بپردازند. برخی شرکت‌ها به این صورت عمل می‌کنند که ابتدا بر مبنای تصمیمات بالقوه‌ای که به زودی با آن روبه‌رو می‌شوند، موارد مشابه را مطالعه می‌کنند و سپس روش‌های جایگزین را با مدیران شرکت به بحث می‌گذارند. در مقابل برخی شرکت‌ها در زمانی که شرایط به سرعت در حال تغییراست از بازی جنگ استفاده می‌کنند تا هزینه تصمیم‌گیری بر مبنای فرضیات به ظاهر منطقی را نشان دهند.

اندازه‌گیری کارآیی

لازم است شرکت‌ها، مدیران‌شان را نه فقط به صورت فردی، بلکه به صورت دوطرفه مسوول اقداماتشان بدانند. یعنی باید آنها را از این لحاظ مورد ارزیابی قرار دهند که تا چه حد در رابطه با موفقیت دیگران مشارکت داشته‌اند. به عنوان مثال، مدیران تا چه حد در تشخیص مسائل بحرانی شرکت کارآمد بوده‌اند حتی اگر این مسائل خارج از دایره مسوولیت آنها بوده است و همچنین، مدیران چقدر به همکاران‌شان اطلاعات، دانش و مشورت ارائه کرده‌اند؟ تکنیک ارزیابی افراد همتراز، اغلب در ارزیابی رفتار مشارکتی فاقد ارزش است.

تصمیم‌گیری به موقع

بیشترین بخش هنر تصمیم‌گیری در شرایط ناپایدار و توانایی زمان‌بندی صحیح است. اگر بیش از حد تعلل کنید، ممکن است هزینه‌های فرصت بالا برود، هزینه‌های سرمایه گذاری افزایش یابد و در نهایت می‌تواند به ضرر منتهی شود. اما در عین حال، اخذ زودهنگام تصمیمات بحرانی نیز می‌تواند به انتخاب‌های نامناسب یا ریسک‌های فراوان بیانجامد.

 همچنین، اخذ تصمیمات شتاب زده تحت فشار زمانی یا تنگنای اقتصادی ممکن است فضای کمی‌برای برای بررسی جزئیات درباره موضوع بدهد. در اینجا چند راه حل ارائه می‌شود تا توسط آن شرکت‌ها بتوانند توانایی مدیریت‌ زمان را به صورت قاطعانه به دست آورند و به این ترتیب مزیت رقابتی کسب کنند.

1- حل مسائل بحرانی

بیشتر شرکت‌ها، خود را اغلب درگیر مسائل داخلی می‌کنند، مثلا ایجاد واحد جدید در شرکت، خارج کردن بخشی از دارایی شرکت یا تعدیل نیرو. اما کار سخت تر- که طی سال‌های گذشته بسیار مهم شده است- پرداختن به فرصت‌ها و تهدیدهایی است که از مسائل خارجی مثل تغییر تقاضا، رفتار رقابتی، ساختار صنعتی قوانین و محیط اقتصاد خرد بر می‌خیزد.

یکی از روش‌های پرداختن به موقع به چنین مسائلی این است که از مدیران ارشد خواسته شود تا مسائل بحرانی را که در حوزه کاری آنها پیش می‌آید به سرعت تشخیص دهند و هر مدیر باید با منطق بگوید که چرا موضوع پیش آمده، بحرانی است. یک تیم کوچک از مدیران منتخب باید تمام این مسائل را بررسی کنند، آنهایی که واقعا بحرانی هستند را مشخص کنند و آنها را جهت پیگیری به واحدهای مربوط بسپارند. با گذشت زمان، ممکن است بعضی از موضوعاتی که چندان اهمیت نداشتند، مهم شوند و بقیه ممکن است اهمیتشان را از دست بدهند و از لیست خارج شوند.

2- انجام تمهیدات لازم

اگر به مسائل بحرانی به موقع پرداخته شود، اغلب زمان کافی وجود خواهد داشت که بتوان از روش‌های حل بحران در تصمیم گیری تحت شرایط ناپایدار استفاده نمود.

به عنوان مثال، روش درخت تصمیم‌گیری می‌تواند به مدیران کمک کند تا به ساختاربندی و ترتیب‌گذاری تصمیماتشان بپردازند. مدل‌سازی احتمالی نیز برای درک نتایج پیامدهای اقتصادی، مفید است. تقسیم‌بندی تصمیمات بزرگ به تصمیمات کوچک‌تر که به خوبی ترتیب گذاری شده باشند به سازمان کمک می‌کند تا بدون تحمل ریسک‌های زیاد حرکت کنند. همچنین، تدوین سناریو باعث می‌شود که در مورد مسائل بحرانی، چشم‌انداز داشته باشید.

 اگر یک تصمیم خاص تحت تمام سناریوهای ممکن نتایج مطلوبی ایجاد کند، در این صورت آن تصمیم «بدون پشیمانی» تلقی می‌شود از طرف دیگر اگر یک سناریوی خاص، غیرمحتمل باشد، اما نتایج منفی آن (اگر اتفاق بیافتد) زیاد باشد، باید طرح اقتضایی برای آن پیشنهاد بدهید. اگر شرکت‌ها، همه یا بیشتر تصمیمات خود را به این شیوه اتخاذ کنند، می‌توانند هزینه‌ها را کاهش دهند.

3- تغییر شکل تصمیم‌گیری

تعداد کمی‌از شرکت‌ها هستند که به گونه‌ای سازمان یافته‌اند که همراستایی مدیریتی به موقعی حتی برای تعداد کمی‌ از موضوعات طی سال داشته باشند تا چه رسد به اینکه بتوانند این کار را برای موضوعات بسیاری پیاده‌سازی کنند. داشتن همراستایی در میان تصمیم گیرنده‌های محوری سازمان مستلزم این است که آنها زمانی را به هم اختصاص دهند (حضوری، تلفنی یا به شکل ویدئو کنفرانس) تا بتوانند به مسائلی که در جریان است بپردازند، اطلاعات رد و بدل کنند، مسائل را به بحث بگذارند و تصمیمات به موقع بگیرند. مدت زمان لازم برای چنین نشست‌هایی با توجه به ماهیت شرکتمتفاوت است، اما احتمال دارد در حدود دو تا سه روز در ماه باشد.

تنها راه تحقق این امر، طراحی مجدد برنامه شرکت‌ها همگام با فرآیندها و پروتکل‌های شرکت است تا مشخص شود جلسات چگونه باید هدایت شوند.

4- تجدیدنظر در فرآیند بودجه‌بندی شرکت

داشتن برنامه‌ریزی و فرآیند بودجه‌بندی (كم سالانه تغيير نمي‌كند) متفاوت است با استراتژی كه با زمان همگام و مستلزم تصميم‌گيري در زمان مقتضي است. اما مهم است که بدانیم چرا داشتن بودجه سالانه مهم است: در این صورت، اختیار عمل مدیران و کارمندان بیشتر خواهد بود. مدیران شرکت‌های بزرگ روزانه ده‌ها تصمیم عملیاتی اتخاذ می‌کنند و اگر برای همه این تصمیمات، لازم باشد که بررسی و بحث صورت پذیرد، در این صورت کار شرکت هرگز پیش نخواهد رفت.

بنابراین، کنارگذاشتن سیستم بودجه بندی نمی‌تواند یک انتخاب منطقی باشد – هر چند این مساله هم طی سال‌های اخیر به چالش کشیده شده است؛ چرا که بودجه‌هایی که در پایان سال 2008 برای سال 2009 بسته می‌شوند، گاه فاقد ارزش می‌گردند.

 در اینجا، تاکید روی مشکل اصلی بودجه‌بندی است: اگر رشد بازار با تصویری که از وضعیت بازار در زمان بودجه‌بندی داشتیم کاملا متفاوت باشد، مدیران هر چقدر هم تلاش کنند نخواهند توانست به ارقام مندرج در بودجه دسترسی داشته باشند. در بهترین حالت، اگر وضعیت بازار در موقعیت مطلوبی قرار گیرد، باز هم فرصت زمانی بیشتری باید صرف جبران زمان از دست رفته بشود. در بدترین حالت، شرکت تحت تاثیر هزینه‌های پنهان که حاصل اقدامات کوتاه مدت در جهت حل مساله بوده است دچار بحران می‌شود.

پس راه‌حل مساله بودجه‌بندی چیست؟ بسیاری از شرکت‌های موفق‌تر، فرآیند بودجه‌بندی را انعطاف‌پذیر نموده‌اند. تعداد زیادی از آنها برای آنکه بتوانند محدوده

وسیع‌تری از نتایج را پوشش دهند سه حالت را در نظر گرفته‌اند که عبارتند از حالت پایه، حالت خوش بینانه و حالت بد بینانه. از آن مهم تر، هم اکنون درصد زیادی از شرکت‌ها برای آنکه بتوانند برنامه‌هایشان را ادامه دهند از بودجه چرخشی استفاده می‌کنند. البته این کار هم امنیت قطعی را تضمین نمی‌کند. بسیاری از شرکت‌ها در دام استفاده از دامنه بیش از حد کوچک

(مثلا به‌علاوه یا منهای 5 درصد) گرفتار می‌شوند و حتی بعضی از شرکت‌هایی که از بودجه بندی چرخشی استفاده می‌کنند این کار را با افزایشی کوچک انجام می‌دهند. اما حتی بودجه بندی چرخشی هم ممکن است در محیط بزرگ بازار و آنچه طی سال‌های آینده اتفاق خواهد افتاد، کافی نباشد. یک راه‌حل جایگزین، روی آوردن به بودجه‌بندی شش ماهه و چرخه برنامه‌ریزی مالی است که درآن بتوان «قراردادهای» بودجه را به جای یک سال، برای یک دوره شش ماهه تعیین کرد، به طوری که برنامه‌ریزی قوی و مدونی برای یک دوره زمانی 6 تا 24 ماهه نیز مورد توافق قرار گیرد.

به نظر من، برای بسیاری از شرکت‌ها، فرآیند بودجه بندی شش ماهه بهتر از بودجه‌بندی سالانه‌ای است که مبنای آن، افق غیرواقعی اتفاقاتی است که ممکن است طی یک سال طولانی رخ دهد. در پایان، بسیاری از شرکت‌ها – اگر نگوییم همه آنها- به این نتیجه می‌رسند که باید بودجه بندی اختیاری را کنار بگذارند و به تصمیم گیری در لحظه و اقتضایی روی آورند.

این بودجه نه فقط باید برای پیشبرد کار کارمندان کافی باشد، بلکه باید برای تامین منابع مورد نیاز برای تحقق بخشیدن به تصمیمات (و تبعات مالی آن) نیز کفایت کنند. شرکت‌ها نمی‌توانند وضعیت آب و هوا را کنترل نمایند، اما می‌توانند یک کشتی طراحی کنند و بسازند و آن را با یک تیم رهبری مجهز کنند، به گونه‌ای که کشتی بتواند تحت هر شرایط آب و هوایی راه خود را در اقیانوس بیابد.

 شرکت‌هایی که همراه با زمان‌بندی درست در اخذ تصمیمات بحرانی انعطاف‌پذیرتر و ماهرتر هستند فرصت‌های بیشماری برای گرفتن بازار دارند و حتی از شرکت‌هایی که فکر می‌کنند فضای آینده کسب‌و‌کار به صورت منطقی قابل پیش‌بینی است نیز به نفع خود سود می‌برند.

+ نوشته شده در  پنجشنبه بیست و سوم آذر 1391ساعت 9:30  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

نقش سيستم هاي هواشناسي در مديريت بحران

با افزايش ريسک مخاطرات طبيعي و بروز سوانحي چون سيل ها، موج هاي گرما و سرما، طوفان ها، آتش سوزي هاي گسترده، خشکسالي ها و زمين لغزش ها که سبب وارد آمدن خسارات فراوان کالبدي، اجتماعي و اقتصادي گرديده است، نقش سيستم هاي پيشرفته هواشناسي در هشدار سريع و مديريت بحران برجسته تر از پيش شده است.

برای کاهش ریسک مخاطرات ناشی از عوامل آب و هوایی، نیازمند همکاری و انجام اقدامات مشترک فی­مابین دستگاههای اجرایی، دولت و مردم می­باشد. این اقدامات باعث پیشگیری یا کم شدن اثرات سانحه می­گردد. اقدامات مورد نیاز کاهش ریسک سوانح از این طریق صورت می­گیرد که احتمال اثرات مخاطرات طبیعی را مورد بررسی قرار داد و راهکارهای کم کردن و به حداقل رساندن آن را بررسی می­نماید.

مفهوم خطرپذیری سوانح این است که برای اثرات نامطلوب و در حال افزایش سوانح طبیعی که سبب تقابل فی­مابین جوامع و مخاطرات می­شود، راهکار و توضیحی داشته باشیم. دو عنصر بسیار مهم و کلیدی در ساختار سوانح وجود دارد که باید بر اساس این دو عنصر خطرپذیری را تحلیل و تفسیر نمود: احتمال بروز مخاطره و آسیب­پذیری. به عبارت دیگر خطرپذیری عبارت است از حاصل ضرب مخاطره و آسیب­پذیری:

خطرپذیری = احتمال بروز مخاطره * آسیب پذیری

با یک نگاه دقیق­تر به موضوع مدیریت ریسک سوانح طبیعی، توجه به مخاطرات و آسیب­پذیری موجود در جوامع مد نظر، به راحتی می­توان چالش­های پیش­روی موضوع کاهش اثرات سوانح طبیعی را از طریق توجه به دو موضوع زیر درک و به یک فهم جامع رسید:

1)طبیعت مخاطره: این موضوع از اهمیت ویژه­ای در کاهش اثرات سوانح طبیعی برخوردار است. با درک مخاطرات گذشته، پایش این مخاطرات در حال و پیش­بینی آینده آنها، راه مناسبی پیش روی مسئولان و جامعه به منظور کاهش ریسک مخاطره خواهد گذاشت. نقش کلیدی سیستم­های هواشناسی در مدیریت بحران های آب و هوایی انکار ناپذیر است.

2)درک آسیب پذیری: آسیب های اجتماعی که بوسیله مخاطرات طبیعی ایجاد می­شوند ارتباط تنگاتنگی با تاب­آوری بین مردم و محیط دارد. شرایط اقتصادی و اجتماعی نیز میتواند باعث کاهش اثرات مخاطرات شود به نحوی که شیوه­ی برخورد طبقات مختلف جامعه با سوانح تفاوت دارد و دلیل آن نیز تفاوت در شرایط اجتماعی و اقتصادی جامعه است. برای کاهش اثرات سانحه لازم است توانمندی افراد را بالا برد وسطح دانش جامعه را نسبت به برآوردها، احتمالات و قریب الوقوع بودن حوادث را افزایش داد. مردم و مسئولین با سطح دانش بالاتر می­توانند باعث کاهش خطرپذیری قبل از وقوع سانحه های آب و هوایی و واکنش نشان دادن پس از وقوع حادثه شود. هنگامی که در مورد مخاطرات جستجو و بررسی می­کنیم در میابیم هنگامی که فهم و درک عمومی در مورد آسیب پذیری بالا می­رود سختی های حادثه تسکین میابد.

آسیب پذیری اجتماعی و اقتصادی در جوامع امروزی که به عنوان فاکتور سریع و در حال افزایش ریسک شناخته می­شود نیاز به مشارکت گسترده ذی نفعان جهت کاهش ریسک مخاطره و نیز انجام اقداماتی در مرحله مقابله با سانحه دارد.

در سیستم های گسترده­ی مدیریت سوانح هیج ارگانی نمی تواند به تنهایی راهکار وسیعی را آماده و مهیا کند و بسیار ضروری است که سازمان ها با یکدیگر همکاری تنگاتنگ و نزدیکی داشته باشند، این همکاری می­بایست با ذی نفعانی که نقش تسهیلگری در مدیریت ریسک سوانح را دارند همراه باشد.

چارچوب مدیریت ریسک سوانح طبیعی در سیستم های ملی هواشناسی:

سیستم های ملی هواشناسی نقش های زیر را در چارچوب مدیریت ریسک سوانح بازی می­نماید:

1- شناخت المان­های خطرپذیری: مشاهده سیستماتیک و پایش مستمر فاکتورهای آب و هوایی و فراهم کردن آرشیو مطمئن و اطلاعات دقیق و به لحظه، در کنار تجزیه وتحلیل کردن آن و نیز تهیه نقشه­های خطرپذیری مناسب درباره­ی مخاطرات آب و هوایی؛ و علاوه بر این، پیش بینی وضعیت آب و هوایی و تغییرات ناشی از آن در آینده.

2- کاهش عناصرخطرپذیری: پیش­بینی مخاطرات و اعلام هشدارهای سریع (به ویژه در خصوص مخاطراتی چون سیل)، به منظور پشتیبانی از اقدامات مورد نیاز مرحله آمادگی و واکنش به سانحه. این کار نیاز به یک برنامه ریزی بلند مدت به همراه اطلاعات و پیش بینی های آب و هوایی (اطلاعات احتمالی درباره­ی مخاطره و تغییرات الگو) می­باشد.

3- انتقال عناصر خطرپذیری:جمع آوری اطلاعات گذشته و زمان حال و بررسی کردن آن و انتقال این داده به دستگاه باعث اطمینان بیشتر در شرایط فاجعه و بلا میشود.

 

مشارکت مردم، سازمانها و نهادها در سیستم­های هشدار آب و هوایی

طراحی و اقدام سیستم هشدار سریع باید بر مبنای همکاری، تبادل اطلاعات، تدبیر گروهی، باشد تا نتایج آن برای جامعه ملموس و عینی گردد. در این خصوص مشارکت بخش­های مختلف جامعه در زمینه هشدار سریع سیستم­های آب و هوایی می­تواند مزایای زیر داشته باشد:

1) مشارکت عمومی به ما اجازه­ی طراحی و برنامه­ریزی گسترده را می­دهد این موضوع زمانی اهمیت دارد که بخواهیم افزایش آگاهی اجتماعی، برنامه ریزی های گروهی و کارهای مهندسی را به انجام برسانیم.

2) انجام دادن وظایفی که موسسات به تنهایی نمی توانند انجام دهند یا سازمان­دهی کنند.

3) اطمینان از اینکه بودجه­های دولتی در اقداماتی که هم افزا خواهد بود هزینه می گردد.

4) به اشتراک گذاری هزینه­ها، دانش و درس­آموخته­ها.

5) اطمینان از تداوم پیام­های هشدار رسانی از طریق منابع مختلف.

6)مشاهده و ارزیابی اطلاعات و هشدارهای ارسالی و دریافت بازخوردهای آن از طریق تمامی گروه­ها و اقشار.

به منظور شناسایی و ارزیابی اطلاعات مورد نیاز کاربران، سیستم هشدار سریع آب و هوایی باید یک ارتباط تنگاتنگ هم با بخش­های خصوصی و هم با بخش­های عمومی برقرار نماید. این ارتباطات باید مشتمل بر سازمانهای زیر باشد:

1) موسساتی که وظیفه ی آنها شامل حفظ سلامت افراد و اموال آنهاست که به سطح ملی، منطقه­ای و محلی تقسیم می­شود.

2) رسانه ها

3) سازمان های غیر دولتی (NGOs)

4) سازمانهای امدادی و بشردوستانه مانند صلیب سرخ و جمعیت هلال احمر

5) مراکز تحصیلی و مدارس

6) داوطلبان آموزش دیده؛ که به سیستم هشدار آب و هوایی ملی کمک می­کنند که در کارهایی مانند گروه­های دیده بانی، دیده بانی های طوفان ها و اپراطوری ساده رادیویی همکاری دارند.

7) شرکت های هواسنجی و شرکت های حرفه ای دیگر در مورد مدیریت بحران و نیز سازمانهای مرتبط با هواشناسی.

8) سازمانها و شرکت­های آب و هوایی هر منطقه؛

لذا به نظر می­رسد که سیستم های ملی هواشناسی به منظور موثرتر نمودن اقدامات خود نیازمند همکاری و مشارکت بخش­های متعددی دارد. این مشارکت در بر گیرنده کلیه سازمانهای مرتبط می­باشد.

مدیریت ریسک

مدیریت ریسک پروژه های کتابخانه دیجیتال ،مرتبط است با ساختمان، مهندسی مکانیک،یا علم آماری و یکی از جنبه های مورد استفاده در برنامه ریزی مدیرت پروزه کتابخانه دیجیتال می باشد.

یکی از را های تعریف ریسک این است که ریسک همان مشکل به وجود آمده است واین یک تعریف بسیارساده از ریسک است و یا به عبارتی سئوالی است که یک مدیر پروژه با آن مواجه است " چه مشکلاتی پیش رو پروژه بوده و چگونه می شود آنرا حل کرد؟"

با توجه به ماهیت حساس این سؤال، ممکن است فکر کنید مدیریت ریسک در دستور کار همه مدیران قرارمی گیرد اما متأسفانه ، اغلب مدیریت ریسک در دستور کار قرار نمی گیرد، بلکه اغلب مدیران پروژه به یک نگاه سطحی به این موضوع بسنده کرده و پس از آن اضافه می کنند یک "حاشیه برای ریسک". این تکنیک شناخته شده با عنوان"استفاده یک WAG[1]"که کار نمی کند. دلیل ساده است:احتمال WAG با سطح اطمینان ناچیزی برابر با احتمال قابل قبول در سطح اطمینان بالا[2]

با این وجود ، اکثر مدیران پروژه به دلیل وجود ریسک های خارج از کنترل آنها از این روش استفاده می کنند.

بنابراین به دلیل اینکه مدیر یک پرژه ممکن است تا حدودی در برخورد با این ریسک ها احساس درماندگی کنند ، بهتر است با روش طرح موضوع با یک حدس،تا طرح چند حدس اما بدون نتیجه استفاده شود.

این نادرست است چراکه تمام ریسک ها را می توان به طور مؤثر در یکی از چندین راه استفاده کرد.

ریسک ها می توانند:

- کاهش یا حذف مسائل ومشکلات مربوط به فعالیت های طرح پروژه

- انتقال فعالیت ها به دیگران ویا سایر بخش های مرتبط،از جمله یک فروشنده در خارج

- جذب ویا ادغام با برنامه ریزی ساده برای آنها

- اجتناب از بعضی فعالیت ها به بوسیله برقرار کردن کنترل کیفیت در قسمت ها ی مختلف

برخی از این تکنیک ها به راحتی انجام شده و کم هزینه تر و کلی تر از راه های دیگراست.

به عنوان مثال، راه ساده پیشگیری از ریسک کم هزینه تر از زمانی است که بعداز رخدادن آن نیاز به اصلاح دارد.هنگامی که مدیران پروژه در مورد مدیریت ریسک به خوبی فکر می کنند،باعث کاهش ریسک در کل پروژه می شوند.

عوامل ریسک

درک فرآیند مدیریت ریسک مستلزم درک زمینه های عواملی است که منجربه ریسک های پروژه می شود.

در مدیریت پروژه تحقیقات در باره ی عوامل ریسک ها پراکنده بوده و بارها وبارها محققان بدون در نظر گرفتن ماهیت پروژه به همان عوامل ریسک بسنده کرده اند.

Kill و همکاران در سال 1998 خاطر نشان کرده اند ،شایع ترین عوامل ریسک در بین پروژه های سازگارعبارتند از:

- فقدان تعهد مدیران ارشد به پروژه

- عدم وجود تعهد کاربر

- عدم دخالت کافی کاربر

- عدم مدیریت پایان انتظلارات کاربر

 یکی از نکته های ویژه و جالب در اینجا استفاده " تعهد " به جای " پشتیبانی " است. Keil و همکاران اشاره می کنند که این تمایز بسیار مهم است.این خیلی ساده است که حمایت یک پروژه بوسیله ی انتقال پول یا پر کردن جاهای خالی متفاوت است با نمایندگی که به طور فعالانه برای یکپروژه کار می کند و همچنان این کار را دز زمان طولانی انجام می دهند. مدیران پروژه نیاز به نوع دوم حمایت دارند.

در خلال این پرسش از ریسک ها ،جونز در 1994 اضافه کرد که پروژه های مربوط به اطلاعات و فن آوری به خصوص در معرض عوامل ریسک زیر قرار دارند:

- خیزش الزامات کاربری

- فشار بیش از حد برنامه به علت انجام کار زیاد در زمان خیلی کم

- کیفیت پایین کار به علت فشار بیش از حد

- تخطی از هزینه ها

- کنترل نا کافی اجزا

بسیاری اما نه همه از عوامل بالا ناشی از عدم ارزیابی کافی ریسک های ذاتی پروژه هاست.

دسته بندی ریسک:

- مک کائل 1996 سلسله مراتبی از دسته های ریسک را که مدیران پروژه در هنگام برنامه ریزی پروژه باید به آن توجه داشته باشند برشمرد.با انجام این کار ممکن است آنها از ریسک های مشخص شده جلوگیری کنند.

- مک کائل عضو هیئت شناسایی در پژوهش خود چهار دسته از ریسک های مهم را دسته بندی می کند:وابستگی،الزامات،مسائل مربوط به مدیریت و عدم آگاهی و دانش

- یک مدیر پروژه می تواند ریسک های وابستگی را شناسایی و از آنها اجتناب کند ازجمله وابستگی ها:

- وابستگی های نرم افزاری

- وابستگی هایی که در سراسر توابع تقسیم به وجود می آید

- در دسترس بودن افراد در زمان مورد نیاز برای انجام وظایف

- روابط کار فرعی و قابلیت اطمینان از تحویل با توجه به برنامه

ریسک ها به طور معمول توسط عوامل زیر ایجاد می شوند:

- فقدان یک چشم انداز روشن برای پروژه

- عدم توافق بر سرنیاز، به ویژه در درون سازمان

- عدم اولویت بندی در کارها

- توسعه در یک محیط وبه سرعت درحال تغییر در پروژه های سفت و سخت

- فرآیند مدیریت تغییر که مستندات را نا کافی برای مراجعات بعدی ارائه می دهد.

ریسکهای مربوط به مدیریت اغلب خلاصه می شوند به دو دسته:

- برنامه ریزی کلی و کافی نبودن شناسایی وظایف درون پروژه

- دید نامناسب وغیر واقع به پروژه به علت ضعف مدیریت و اعضی پروژه

- مشخص نبودن مالکیت پروژه و فرآیند تصمیم گیری

- تعهدات غیر واقعی که منجربه انتظارات غیر واقعی می شود

- درگیری و ارتباط ضعیف بین کارکنان

جالب توجه است، فن آوری جزء این دسته بندی ریسک قرار نمیگیرد.

تنها در گذشته،عدم آگاهی به علت کمبود آموزش در فن آوری موجب ضعف در درک درست استفاده از ابزارها و تکنیک های فن آوری بوده است . علاوه براین ممکن است به علت نا آشنایی اعضای پروژه و کارشناسان با کاربرد نامناسب روبرو شوند.

 ارزیابی ریسک

اولین گام در ارزیابی ریسک ، شناسایی ریسک می باشد. در شناسایی ریسک ابتدا تیمی از پروژه ریسک ها را با توجه به میزان تأثیر روی پروژه دسته بندی کرده وعواقب ناشی از روخداد ریسک مشخص شده را پیش بینی می کند. برای مثال ، در یک پروزه تصویر برداری دیجیتال ، ارائه نرم افزار توسط فروشنده حائز اهمیت است و تأخیر در تحویل نرم افزار یک ریسک بالقوه می باشد . که در صورت روخداد این ریسک تأخیر در کل پروژه بوجود می آید. لازم به ذکر است اگر ریسکی به یک یا چند ریسک دیگر وابسته باشد بررسی و ارزیابی بقیه ریسکها نیز باید صورت بگیرد.

با شناسایی کامل ریسک ، تجزیه و تحلیل ریسک و احتمال روخداد آن به دست می آید. و ریسک هایی که احتمال روخداد آنها بیشتر است در جدول زمانی پروژه گنجانده می شود.

روش های رسمی که برای تجزیه و تحلیل ریسک استفاده می شود عبارت است از:

تجزیه و تحلیل تصمیم گیری، تجزیه و تحلیل هزینه ، تجزیه و تحلیل برنامه و تجزیه تحلیل قابلیت اطمینان.

با این حال ، بسیاری از پروژه ها کمتر از این روش های رسمی استفاده می کنند.

اولویت بندی ریسک:

یکی از روش های مورد علاقه مدیران پروژه برای تجزیه و تحلیل و ارزیابی ریسک استفاده از انواع مدل تصمیم گیری مبتنی بر ماتریس است. در این مدل ، تشخیص بر اساس برخی از ضوابط صورت می گیرد ،ازجمله حساسیت وظایف مأموریت اساسی نسبت به وظایف مأموریت پشتیبانی که با توجه به این حساسیت و اندازه گیری احتمال ریسک ها رتبه بندی می شوند.

در اینجا نشان داده می شود که برای اندازه گیری و اولویت بندی ریسک از چند روش آمیخته با روش مبتنی بر ماتریس استفاده می شود.ترکیبی از این طرح ها منجربه ساختار مکعبی به جای ماتریسی به عنوان ریسک تأثیر ، احتمال و تبعیض در امتداد سه بعد ارزیابی می شود.

اثر این مدل رتبه بندی مشابه روش Traeger(2005) در تجزیه و تحلیل استفاده می شود.

بعد اول، تأثیر به طور مستقیم از پژوهش Lansdown(1999) گرفته وبرای ارزیاب تأثیر ریسک از مقیاس پنج نقطه ای استفاده می شود.

1 – ریسک انتقادی – پنج نقطه – شکست برنامه

2 – ریسک جدی – چهار امتیاز – هزینه های عمده را افزایش می دهد و باعث بوجود آمدن نیازهای ثانویه می شود

3 – ریسک متوسط – سه نقطه – هزینه متوسط برنامه افزایش می دهد.

4 - ریسک جزیی – دونقطه – که تنها هزینه های کوچک برنامه را افزایش می دهد.

5 – ریسک ناچیز – یک نقطه – هیچ تأثیر اساسی بر هزینه و یا برنامه ندارد.

 بعد دوم، احتمال بر اساس کندریک (2003) :

- احتمال بالا – پنج نقطه – احتمال وقوع با 50 درصد یا بیشتر

- احتمال متوسط – سه نقطه – بین 10درصد تا 49 درصد

- احتمال کم – یک نقطه – 10درصد و یا کمتر از 10 درصد برای هر ریسک

بعد سوم ، تحت عنوان تبعیض و بر اساس معیار های کندریک (2003) مدل ساده تصمیم

این مدل چشم انداز طراحی بر اساس تأثیر ریسک به چارچوب کلی پروژه ، به جای نگاه به عنوان یک متغیر مستقل در پروژه را نشان می دهد.

سطح تبعیض عبارتند از :

- بالاترین اثر – یک نقطه – اهداف پروژه در معرض ریسک هستند این ریسک در اثر تغییر اجباری دامنه ، زمان و یا منابع است.

- اثر متوسط – سه نقطه – اهداف پروژه که replanning در این قسمت نیاز است

- اثر کم – پنج امتیاز – بدون هیچ تغییری در طرح بزرگ

با ارزیابی هر ریسک در زمینه سه بعد ، مختصات یک نقطه برای هر ریسک با استفاده از فرمول زیر :

 تبعیض/(میزان اثر* احتمال)=عامل ریسک کلی

همه عوامل ریسک پروژه و شدت آنها بررسی شده و در نتیجه ، تأثیر بالقوه آنها بر روی این پروژه به دست می آید.

 کنترل وپاسخ ریسک:

رتبه بندی ریسک به دلیل ارائه برنامه ای برای مقابله با ریسک در هر مرحله از پروژه الزامی است. به هر ریسک فاکتور ارزشی داده شده و با توجه به کارهایی که بالا ترین ارزش ریسک را دارد نقشه راه پروژه در حال توسعه رسم می شود.

در بسیاری از پروژه ها ، قاعده کلی این است که تیم پروژه تمرکز تلاش خود را بر روی ریسک های بالای 20% قرارمی دهند. اما این دشوار و زمان بر است.و ریسک ها باید گسترده تر شوند. Barki و همکاران در سال 2001 خاطر نشان کرده اند که مدیریت ریسک یک پروژه باید ریسک ها را در سطوح مختلف بررسی کنند و پروژه ها هر چه قدر پر ریسک تر باشند باید وضوح ریسک گسترده تر باشد.

به عنوان مثال ، پیاده سازی اولیه یک مخزن دیجیتالی دارای ریسک کمتری نسبت به انتقال نرم افزاری در بعد معماری است .

انتقال ،ریسک بیشتری نسبت به اجرا دارد ،چرا که انتقال در بدنه مواد ریسک های بالقوه ای وجود دارد که اجرا با آن مواجه نیست. در پیاده سازی اولیه ، تنها مدل مفهومی آن در معرض ریسک است .از آنجا که هیچ بدنه مواد در معرض خطر وجود ندارد یا از دست رفته است، این فعالیت ریسک کمتری نسبت به انتقال اشیاء دیجیتال دارد.

 برخی استراتژی های نظارت و اجتناب ازریسک

هر چند که این موضوع کلیشه ای شده اما ای صحیح است که مؤثرترین استراتژی اجتناب از ریسک این است که از ارتباطات در سرتاسر سازمان وتیمپروژه اطمینان داشته باشیم.در بسیاری از موارد ،مدیران موفق پروژه اکثر نیازهای مردم را در یک حلقه نگه می دارند.

برخی از عناصر که می تواند در تسهیل ارتباطات کمک کند عبارتند از:داشتن سیستمی ردیابی که به همه طرف های ذیربط پروژه قابل دسترسی باشد.در پروژه های سیستم های ردیابی ، طرح کلی پروژه و ریسک هامی توانند مستند شوند.با استفاده از این سیستم می توان در هنگام روخداد حوادث ، نقاط عطف را شناسایی و ردیابی کرد .در محیط پروژه این سیستم می تواند اجرا شود و این برای موفقیت پروژه مهم است، زیرا به آن اجازه می دهد تا در یک لحظه از جدول زمانی پروژه ، ریسک ها را شناسایی کنند.

برنامه ریزی انعطاف پذیر، سنگ بنای ارزیابی ریسک مستمر است. اگرچه مدیر پروژه نمی خواهد به طور مداوم در پاسخ به هر رویداد در حال تغییر باشنداما نکته مهم است که برای انطباق بر تغییرات باید اطلاعات جدید در دسترس باشد.

یک روش راحت برای تغییر، طرح استفاده از نمونه سازسی تکاملی و مدل مار پیچی توسعه سیستم (بوهم ،1986).با استفاده از این روش ، تیم پروژهقادر خواهد بود به سرعت نمو نه های اولیه را تولید کرده و به بهترین درک قسمت هایی از سیستم دست یابند و در نسخه های بعدی در پاسخ به مشکلات پیچیده برآید و از ردیابی پروژه و یادگیری از گذشته استفاده نماید.

اغلب این اطلاعات ارزشمند برای پروژه های فعلی و بعدی به جامانده است.

علاوه براین ،با توجه به این نتایج و اصلاحات ،پروژه دارای اطلاعت غنی در مورد چگونگی بهبود درآینده می شود.

و می توان پس از بررسی پروژه و اطلاعات حاصل از آن الگوه های مناسبی را برای پاسخ به مشکلات پیش بینی نشده طراحی کرد.

اما زمانی که همه گفته و انجام داده، ما آمده ایم به برقراری ارتباط دوباره. یکی از مؤثرترین راه برای جلوگیری از ریسک ابتلا به پروژه ،باقی ماندن در ارتباط با حامیان و ترکیبات پروژه است.و حامیان پروژه آنرا" عقل سلیم" صدامی زنند. که این توسط Kill و همکاران(1998) نشان داده شده است که مدیران پروژه در سرتاسر سازمان خود ارتباطات را ایجاد و نگهداری کنندو پروژه را درزمان مقرر تکمیل و رضایت مشتریان خود را جلب نمایند.

به طور خلاصه، مدیریت ریسک پروژه یک کار لازم و حیاتی از پروژه مدیر و تیم پروژه است.درک مدیریت ریسک مستلزم درک عوامل زمینه هایی است که منجربه ریسک های پروژه می شود که اغلب بدون در نظر گرفتن از ماهیت پروژه است.اولین گام در ارزیابی ریسک، شناسایی ریسک است.هنگامی که شناسایی ریسک کامل شد،تجزیه و تحلیل ریسک برای شناسایی احتمال روخداد ریسک های شناسایی شده صورت می گیرد.در حالی که چندین روش رسمی برای تجزیه وتحلیل ریسک وجود دارد ،بسیاری از مدیران پروژه از نوع ماتریسی مبتنی بر فرآیند تصمیم گیری برای تجزیه و تحلیل و ارزیابی ریسک استفاده می کنند.موفق ترین مدیران پروژه خطوط ارتباطی باز در سرتاسر پروژه با توجه به نیازها تشکیل می دهند.از طریق مدیریت ریسک در یک پروژه ، مدیر و تیم پروژه اطمینان پیدا می کنند که پروژه در زمان مقرر تحویل و در نهایت رضایت مشتری جلب میشود.

+ نوشته شده در  چهارشنبه بیست و دوم آذر 1391ساعت 9:19  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

مدیریت مالی واجزای آن

تعریف مدیریت مالی:مدیریت مالی مدیریت بر منابع و مصارف است.

هدف مدیریت مالی :

هدف مدیریت مالی افزایش ارزش شرکت است و از آنجایی که ارزش شرکت در قیمت سهام متبلور می باشد می توان گفت هدف مدیریت مالی افزایش ثروت سهامداران می باشد.

ارزش شرکت تحت تاثیر دو عامل قرار دارد :

۱. بازده

۲. ریسک

نکته : هر تصمیمی که بازده را افزایش و ریسک را کاهش دهد باعث افزایش ارزش شرکت خواهد شد.

وظایف مدیریت مالی :

۱.تعیین میزان و ترکیب منابع مالی

۲.تعیین میزان و ترکیب مصارف

۳.اداره سرمایه در گردش

در تمام فعالیت هایی که برای رسیدن به این هدف انجام می شود باید هدف حداکثر کردن ثروت سهامداران مد نظر قرار گیرد.

تجزیه و تحلیل صورت های مالی :

صورت های مالی بیانگر اطلاعات مالی یک موسسه می باشد .صورت های مالی عبارتند از ترازنامه ، صورت حساب سود و زیان ، گزارش جریان نقد ، و گزارش سود و زیان جامع

ترازنامه :

گزارشی که وضعیت ماالی یک شرکت را در یک مقطع زمانی معین بیان می کند و بیانگر دارایی ها، بدهی ها و حقوق صاحبان سهام است.

صورت حساب سود و زیان :

بیانگر عملکرد مالی یک شرکت در یک دوره مالی است.در آن سه سود مطرح می شود : سود ناویژه ، عملیاتی و سود خالص

گزارش جریان نقد :

بیانگر میزان و چگونگی دریافت ها و پرداخت ها در یک دوره مالی و تعیین مانده وجوه نقددر پایان سال می باشد.

تجزیه و تحلیل نسبت های مالی

نسبت های مالی به چهار گروه تقسیم می شوند که عبارتند از

۱. نسبت های نقدینگی :

نقدینگی یعنی توانایی انجام تعهدات . این نسبت ها و ضعیت نقدینگی شرکت را مورد ارزیابی قرار می دهد.

۲. نسبت های فعالیت :

این نسبت ها میزان کارایی دارایی های شرکت را نشان می دهند.

۳.نسبت های اهرمی :

ساختار مالی شرکت را تعیین می کنند و توانایی پرداخت بدهی را نیز نشان می دهند.

۴. نسبت های سود آوری :

این نسبت ها سود آوری شرکت ها را نشان می دهد.

برنامه ریزی و بودجه بندی مالی

بودجه بندی شرکت ها در راستای برنامه ریزی انجام می شود . بودجه یک شرکت عبارت است از پیش بینی کلیه عملیات مالی یک شرکت در سال آینده .

در فرایند برزنامه ریزی مالی دو جنبه از آن دارای اهمیت بیشتری می باشد :

الف ) برنامه ای که مشخص میکند در طی سال چه وجوه نقدی را بابت چه عملیاتی می گیریم و پرداخت های شرکت در چه زمانی و بابت چه کارهایی می باشد.

ب ) برنامه ریزی سود :

برنامه ای که اقلام سود و زیان پیش بینی شده را مشخص می کند.

بودجه جامع :

بودجه یک شرکت شامل بودجه مالی و عملیاتی می باشد که هر کدام از آنها نیز شامل بودجه های مختلفی است ، به مجموعه آنها بودجه جامع گفته می شود.

انواع طرح ها :

طرح مستقل :

طرحی که به طور جداگانه مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد و خالص سرمایه گذاری طرح مزبور و جریان نقد ورودی آن تحت تاثیر جریان های نقد سایر طرح های سرمایه گذاری قرار نمی گیرد.

طرح ناسازگار :

طرح هایی که اگر یکی از آنها را بپذیریم بقیه طرح های مورد مطالعه رد می شود.

طرح سازگار :

طرح های سازگار پس از ارزیابی و پذیرش گروهی از آنها اجرای هر طرح مانعی برای اجرای طرح دیگر نمی شود.

روش های ارزیابی طرح ها :

روش دوره برگشت سرمایه:

این روش براحتی قابل درک می باشد و محاسبه آن ساده است اما در آن ارزش زمانی پول در نظر گرفته نمی شود.

روش ارزش فعلی خالص:

این روش بهترین معیار ارزیابی طرح ها می باشد .

در این روش ابتدا ارزش فعلی جریان نقد ورودی محاسبه ، سپس ارزش فعلی جریان نقد خروجی محاسبه و عدد حاصل را از ارزش فعلی جریان نقد ورودی کسر می کنند تا خالص ارزش فعلی عایدات بدست آید.

روش نرخ بازده داخلی :

نرخ بازده داخلی عبارت است از نرخی که ارزش فعلی جریان نقد ورودی را با خالص سرمایه گذاری برابر می کند و یا نرخی است که خالص ارزش فعلی طرح را مساوی صفر می نماید.

هر طرحی که نرخ بازده داخلی بیشتری داشته باشد مطلوبتر است.

ریسک و بازده :

بازده :

پاداشی که سرمایه گذار از سرمایه گذاری بدست می آورد را بازده گویند . هر سرمایه گذار از دو محل تغییر قیمت دارایی و سود دریافتی بازده بدست می آورد.

ریسک :

عبارت است از احتمال تفاوت بین بازده پیش بینی شده و بازده واقعی . برای محاسبه ریسک می توان از شاخص های پراکندگی مانند انحراف معیار و ضریب تغییرات استفاده کرد.

انواع ریسک یک دارایی :

ریسک سیستماتیک :

ناشی از بحران های سیاسی و اقتصادی است و این ریسک کاهش پذیر نمی باشد .

ریسک غیر سیستماتیک که ناشی از مسائل مدیریتی شرکت است و قابل کنترل می باشد .

نکته : با ایجاد تنوع می توان ریسک غیر سیستماتیک را کاهش داد.

سهام عادی ،ممتاز و اوراق قرضه

سهام عادی

قسمتی از سرمایه یک شرکت است و سهامدار با شرکت رابطه مالکانه دارد .هر سهامداری متناسب با درصد سهام خود نسبت به کل ارزش شرکتدارای حقوق مالکانه است . مالک نهایی شرکت سهامداران عادی هستند.

سهام ممتاز

سهامی که سود هر سهم آن مساوی است با قیمت اسمی سهم ضربدر نرخ سود سهام ممتاز .

اوراق قرضه

اوراقی که خریدار آن هر سال سود معینی دریافت می کند .دارنده آن با شرکت رابطه مالکانه ندارد و جزء بستانکاران شرکت می باشد.

نکات :

۱.سهام عادی دارای بیشترین رسک می باشد.

۲. سهام ممتاز در دریافت سود نسبت به سهام عادی در اولویت است.

۳. سهام ممتاز هم ویژگی اوراق قرضه و هم ویژگی سهام عادی را دارد.

۴. انتشار اوراق قرضه در ایران به علت ربوی بودن ممنوع می باشد

تقسیم سود :

در پایان سال مالی با توجه به صورت های مالی شرکت ها پس از کسر اندوخته ها و تعدیلات لازم سهامداران تصمیم می گیرند قسمتی از سود قابل تخصیص را تقسیم نموده و باقیمانده به عنوان سود انباشته باقی می ماند.

روش ها یپرداخت سود عبارتند از :

سود نقدی :

در تقسیم سود و پرداخت به سهامداران باید به این نکات توجه کرد :

الف ) سود هر سال متعلق به سهامدارانی است که قبل از مجمع عمومی عادی سالیانه ، سهامدار شرکت باشد.

ب ) پس از تقسیم سود ، قیمت سهام از نظر تئوریک باید به اندازه سود تقسیم شده هر سهم کاهش یابد.

سود سهمی (سهام جایزه ) :

ذر روش سهام جایزه وجهی از سهامداران دریافت نمی گرددبلکه وجوه آن از محل سود انباشته یا اندوخته ها تامین می شود.پس از توزیع سهام جایزه قیمت سهم کاهش می یابد.

تجزیه سهام :

در این روش هر سهم به تعدادی سهم تجزیه شده و تعداد سهام افزایش پیدا می کند اما درصد مالکیت تغییری نمی کند.

نقش مدیریت فروش در سازمان چیست ؟

مدیریت فروش۲۰ سال پیش كه اولین پست مدیریتی فروش را كسب كردم، تیم فروشی تشكیل دادم كه تعداد اعضای آن ۱۰ نفر بود. تجربه كاری افراد تیم كه به غیر از خودم ۹ نفر بودند از یك سال فراتر نمی رفت. به وضوح می توان گفت كه عملكرد آنها زیر استاندارد بود و طرز تفكرهای خاصی بر بخش فروش حاكم بود، حتی به خاطر پایین بودن عملكرد، بهانه هایی همچون «كمبود امكانات» و «قیمت بالای محصولات» را مطرح می كردند. اما چیزی كه كمبود آن شدیداً احساس می شد، عدم وجود یك الگوی نقش متفاوت در میان اعضای تیم بود. ۱۸ ماه بعد با اتخاذ استراتژی جدید، فروش شركت افزایش فوق العاده ای پیدا كرد كه محورهای آن عبارتند از:

▪ مـرحله اول: كاری انجام ندهید: وقتی برای اولین بار مسئولیت بخش فروش را به عهده گرفتید با عجله دست به كار نزنید. زمانی را برای شناخت موقعیت سازمان، جمع آوری اطلاعات درمورد افراد شاغل در بخش فروش و سایر موارد اختصاص دهید.

▪ مرحله دوم: مشكلات خود را تجزیه و تحلیل كنید: برای مثال بزرگترین مشكل من این بود كه افراد بخش فروش من اعتماد به نفس و اعتقاد به خویشتن نداشتند. حتی هیچ گونه موفقیتی را تجربه نكرده بودند و هیچ الگوی موفقی را در پیش روی خود نداشتند كه ادعا كنند «شخص موفقی همچون من در سازمان وجود دارد».

شاید فكر كنید كه «آیا نقش من به عنوان مدیر فروش نباید الگویی برای آنها می شد؟»، البته جواب این سوال بلی است ولی الگویی كه شما برای افراد خود تعیین كرده اید كافی نیست زیرا بسیاری از فروشندگان با دید رقابتی به اقدامات همكاران خود نگاه می كردند بنابراین، نیاز به فروشنده ای بود كه نقش رهبری را ایفا كرده و باعث شود رفتارهای موفق در بین اعضای تیم متداول شود.

▪ مرحله سوم: الگوی نقش موفق تیم خود را پیدا كنید: وقتی در ورزش، شخصی نقش رهبر در تیم را ایفا می كند به او پیشرو گفته می شود. اگر درتیم خود چنین افرادی را دارید آینده موفقی در انتظار شماست. شما به عنوان مدیر فروش باید آنها را از جایگاه مهمشان در تیم آگاه كنید و از آنها بخواهید كه دانش وتجارب خود را به فروشندگان كم تجربه انتقال دهند.

متاسفانه به خاطر عدم وجود شخصی كه توانایی رهبری در تیم را داشته باشد من مجبور بودم فروشنده دیگری را استخدام كنم كه الگوی موفق تیم من باشد. مطمئن بودم كه این استخدام می تواند نقش مهمی در مثبت بودن روند عملكرد تیم من داشته باشد.

خلاء وجود یك الگوی موفق درتیم با استخدام «بیل زیپ» پر شد. من به بیل گفته بودم كه اگر واقعاً از برنامه های من پیروی كند و دقیقاً كــــارهایی را انجام دهد كه من به او می آموزم، در این صورت فرد موفقی خواهدشد. بیل می دانست كه من روی او حساب می كنم بنابراین، هیچ وقت به عنوان عامل منفی در عملكرد تیم تلقی نشد.

بعد از ۴ ماه از استخــدام بیل، عملكرد او به طور فـــــوق العاده ای افزایش یافته بود. می توان گفت كه طرزتفكر در بخش فروش در مورد عملكرد ضعیف یك شبه تغییر پیدا كرده بود و همه می پرسیدند عامل موفقیت «بیل زیپ» چیست و او چه كارهایی انجام می دهد.

عملكرد «زیپ» باعث شد دیگران نیز به حركت دربیایند و از حالت رخوت و سستی خارج شوند و حتی بعداً به عملكرد ضعیف خود اعتراف كنند.

▪ مرحله چهارم: عملكرد متوسط فروش را قبول نكنید: افرادی كه دارای عملكرد ضعیف هستند به طرق ناكارآمدی به كار خود ادامه می دهند. شاید مدیر نخواهد به یك استخدام و جایگزینی دست بزند و از مقابله و رویارویی اجتناب كند، درحالی كه این كار اشتباه بزرگی است. یك مدیرفروش موفق عملكردفروش ضعیف را تحمل نمی كندبلكه درعوض با ارائه نقش مربیگری و آموزش به ارتقای عملكرد افراد می پردازد.

یكی از كارهایی كه مدیر می تواند انجام دهد انتخاب افراد موفق از میان بخشهای دیگر است. در این صورت افرادی كه دارای عملكرد ضعیفی هستند دو را ه چاره بیشتر در پیش رو ندارند: ۱ - یا خود را به انجام رفتارها و فعالیتهای ضروری متعهد سازند و یا اینكه ۲ - فوراً شركت را ترك كنند.

اگر فكر می كنید نیاز به شخصی دارید كه هنوز او را استخدام نكرده اید زود ست به كار شوید و این فرد را از میان بخشهای دیگر انتخاب كنید.

▪ مرحله پنجم: معیارهای عملكرد را تعیین كنید: شما باید انتظارات خود را بیان كنید و معیارهای مطابق با رفتار، فعالیت و نتایج موردنظر خود را تعییـــن كنیـد. برای مثال، یك معیار رفتاری می تواند این باشد كه هر روز قبل از ساعت ۸ صبح سركار خود حاضر باشید. یكی از معیارهای فعالیت می تواند این باشد كه بایستی حداقل ۲۵ مكالمه تلفنی در روز انجام شود و یك معیار مبتنی بر نتیجه می تواند این باشد كه با افزایش تجربیات فروش كاركنان، شركت باید ماهانه ۵۰۰۰۰ دلار فروش داشته باشد.

پیشنهاد می كنم كه برای معیارهای مبتنی بر نتیجه دو نوع معیار تعیین كنید. اولین معیار باید مربوط به حداقل سطح ابقاء شغل باشد. به عنــــوان مثال، فروشندگانی كه عملكرد فروش شان در سه ماه پیاپی پایین تر از حداقل سطح عملكرد باشد باید جابجا شوند و در صورتی كه در فصل بعدیفروش مربوط به‌آن شخص افزایش نیافت دراین صورت آن فرد را بایداخراج كرد و دومین معیار عملكرد می تواند رسیدن به سطح فروش بالاتر باشد.

▪ مرحله ششم: افرادی كه عملكرد آنها پایین تر از حداقل استاندارد است را اخراج كنید: ممكن است كارمندان شما تعجب كنند و از خود بپرسنـــد كه «آیا شما واقعاً این كار را انجام داده اید؟» اخراج اولین نفر این پیام آشكار را به گوش همه خواهدرساند كه «عملكرد كاهش یافته است».

▪ مرحله هفتم: هرچه می توانید در نقش مربی ظاهر شوید: مانند كسانی نباشید كه دلشان را به رئیس بودن و میز ریاست خوش كرده اند. از پشت میز خود بیرون بیایید و با تیم خود شروع به كار كنید، زیرا این كار تنها عامل رشد و موفقیت شركت و كاركنان شما خواهدبود.

▪ مرحله هشتم: مفهوم كیفیت بهتر زندگی را ترویج كنید: این كار بسیار جذاب است. ما یك سری از مباحث را مطرح كردیم كه باعث می شد افراد بر روی اهداف تیمی متمركز شوند. برای مثال، اگــر به اهداف بخش فروش دست پیدا می كردیم برنامه ای را پیاده می كردیم كه در آن نیروهای فروشی كه به سطح استانداردهای فردی دست یافته بودند با سایر افراد در یك مسابقه گلف بازی می كردند. بنابراین، حس فعالیت و دستیابی به سطوح بالای عملكرد درمیان افراد تیم ایجاد می شد. نتیجه این اقدامات این بود كه میانگین فروش هریك از افراد دو برابر شد و جابجایی افراد در حدود ۴۵ درصد كاهش یافت.

▪ مرحله نهم: خواسته های هریك از كاركنان فروش خود را شناسایی كنید: هریك از افراد عوامل انگیزشی خاص خود را دارند. شما باید خواسته های افراد خود را شناسایی كرده و به آنها كمك كنید تا به خواسته های خود دست پیدا كنند. با تك تك افراد خود بنشینید و سعی كنید مشخص سازید كه خواسته های آنها از سازمان چیست و اهداف بیرون از سازمان آنها چه چیزی است؟

چگونه می توانید دررسیدن به اهداف و خواسته ها به آنها كمك كنید؟ برای مثال، یكی از افراد فروشنده تیم درنظر دارد خانه بخرد، درحالی كه دیگری درنظر دارد در یكی از ۱۰ تیم برتر گلف درجهان بازی كند، دو هدف كاملاً متفاوت، ولی این افراد می توانند با تلاش خود و با همفكری شما به این اهداف برسند. پنج اشتباه بزرگی كه ممكن است مدیر فروش مرتكب شود عبارتنداز:

۱ - تمركز بر كمیت مكالمات فروشندگان با مشتریان بالقوه و بالفعل به جای تمركز بر كیفیت مكالمات؛

۲ - اتلاف وقت دردفتر كار خود به جای ایجاد ارتباط با كاركنان فروش خود؛

۳ - تصور اینكه چون فردی آموزش دیده است پس می داند كه چگونه بفروشد؛

۴ - نداشتن زبان مشترك فروش به منظور تشخیص فرصتها؛

۵ - تمركز بر روابط بسته و محدود به جای توسعه و بهبود كاركنان فروش.

+ نوشته شده در  سه شنبه بیست و یکم آذر 1391ساعت 9:16  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

انواع سازمانها و تصمیم گیریها از دیدگاه مدیریت

وظايف مديريت

درتمامي جوامع و سازمان هاي مديران پنج وظيفه اساسي به شرح زير را بر عهده دارد:

الف)برنامه ريزي

ب) سازمان دهي

ج)بسيج منابع

د)هدايت و رهبري

ذ)نظارت و کنترل

تعريف برنامه ريزي

برنامه ريزي عبارت است از :

پيشبيني عمليات براي رسيدن به اهداف در آينده با توجه به امکانات و وظايف, به عبارت ديگر برنامه ريزي عبارت است از تصميم گيري در يک مقطع زماني (زمان حال) که معمولا کوتاه مدت است براي عمل در يک مقطع زماني بلند مدت(آينده).

انواع برنامه ريزي از نظر زمان:

معمولا برنامه ريزي از نظر زماني به سه نوع تقسيم مي شود که عبارت است از:

1- برنامه ريزي کوتاه مدت؛ معمولا مدت اجراي اين نوع برنامه ها حداقل سه ماه و حداکثر دو ماه بوده که با فواصل زمانيه 3ماهه ,6 ماهه, 9 ماهه, تا 12 ماهه صورت مي گيرد.

2- برنامه ريزي ميان مدت؛ اين نوع برنامه ريزي از نظر زماني برنامه هاي بيش از 12 ماه و کمتر از 5سال را شامل مي شود.

3- برنامه ريزي بلند مدت؛ اين نوع برنامه ريزي از نظر زماني برنامه هاي بيش از 5 سال را در بر مي گيرد.

تعريف سازماندهي:

در رابطه با سازماندهي , تعاريف مختلفي , توسط صاحب نظران مديريت ارائه شده است, هرچند که اين تعاريف به ظاهر متفاوت هستند ولي در حقيقت معاني يکساني دارند که در نتيجه با توجه به توافق آراء صاحب نظران مي توان سازماندهي را به شرح زير تعريف کرد:

«سازماندهي عبارت است از تخصيص منابع مادي و انساني و تقصيم وظايف بين افراد و بخش هاي مختلف سازمان و هماهنگي جهت انجام صحيح وظايف به منظور رسيدن به اهداف مشترک ».

اجزاي تشکيل دهنده ي سازمان

1- نيروي انساني

2- کار وهمکاري

3- ابزار و وسايل کار

4- سواد

انواع سازمان ها

الف )سازمان هاي رسمي:

سازمان هايي هستند که بر اساس برنامه ريزي و پيش بيني قبلي , با چارت سازماني مشخص و بنا به تدبير و دستور مقامات بالاتر به وجود آمده اند,سازمان هايي مانند آموزش و پرورش,بهداشت و درمان,دادگستري و...

ب)سازمان هاي غيررسمي

سازمان هايي هستند که در داخل ساز مان هاي رسمي, از طريق همکاري و هم فکري افراد سازمان , جهت رسيدن به اهداف گروهي ايجاد مي شود, مانند تشکيل يک تيم ورزش در داخل سازمان يا شرکت تعاوني که با حضور , سهام و مشارکت کارکنان فعاليت مي کند و ...

ج)بسيج منابع و امکانات

يکي از وظايف مهم و اساسي مديران , بسيج منابع وامکانات موجود در اختيار است که برجسته ترين ابعاد آن به ترتيب زير بيان مي شود:

1- مديريت بازاريابي

2- مديريت مالي

3- مديريت لجستيک

4- تامين مديريت

5- تامين و استفاده از منابع حقوقي

د)هدايت و رهبري

هدايت و رهبري عبارت است از؛ به کارگيري منابع در اختيار اعم از منابع انساني ,اطلاعاتي , فيزيکي, مادي و مالي جهت سوق دادن به سازمان در مسير وصول به اهداف سازماني از طريق برقراري ارتباطات و ايجاد انگيزه در کارکنان.

ذ)نظارت و کنترل

نظارت و کنترل فرايندي است که از طريق آن مديريت سازمان ميزان عمليات انجام شده را با فعاليت هاي برنامه ريزي شده تطبيق داده و مي سنجد, به طور خلاصه نظارت و کنترل مقايسه بين بايدها و هست هاست . يعني برنامه ريزي درباره آنچه پيش بيني کرده ايم و آنچه بايد انجام شده باشد.

تصميم گيري

تصميم گيري از نظر لغوي به معني انتخاب , ارايه ي طريق ,مشکل يابي, ارزيابي راه حل , قضاوت کردن پس از جمع آوري اطلاعات و شواهد و از نظر اصطلاحي عبارت است از انتخاب بهترين راه حل از ميان راه حل هاي مختلف يا ممکن.

انواع تصميمات در سطوح مديريت

الف)تصميمات استراتژيک:

اينگونه تصميمات که گاهي به طور موردي و گاهي به صورت گروهي از سوي مديران عالي سازمان اتخاذ مي گردد به منظور تعيين خط مشي ها , سياست گذاري طولاني و برنامه ريزي به صورت بلند مدت , تعيين اهداف عالي و غيره صورت مي گيرد.

ب)تصميمات کنترلي:

اين نوع تصميمات که توسط مديران مياني اتخاذ مي گردد به منظور ايجاد هماهنگي بين خط مشي هاي وضع شده و کنترل عملکرد مديران اجرايي يا عملياتي صورت مي گيرد.

ج)تصميمات اجرايي يا عملياتي:

اين گونه عمليات که توسط مديران اجرايي يا عملياتي اتخاذ مي گردد به منظور فائق آمدن بر مشکلات روزمره و انجام وظايف روزانه مديران اجرايي جهت ارتقاء سطح کاراييمنابع انساني در اختيار صورت مي گيرد.

شيوه هاي تصميم گيري :

تصميمات معمولا به دو شيوه زير اتخاذ مي گردد :

1- تصميم گيري فردي

2- تصميم گيري گروهي

اشکال تصميم گيري

تصميم گيري به طور کلي به دو شکل صورت مي گيرد که عبارتند از:

الف)تصميم گيري برنامه ريزي شده؛ عبارت است از تصميماتي که اساساً بر عادات , قوانين و خط مشي ها متکي بوده و در بر گيرنده امور روزمره و تکراري سازمان مي باشند که از طريق تدوين آيين نامه ها و دستور العمل هاي سازماني صورت مي گيرد و قلمرو اين نوع تصميمات را مديران سازمان تعيين مي کنند مانند سيستم پرداخت حقوق و دستمزد براي کارکنان و...

تصميم گيري برنامه ريزي نشده؛ تصميماتي هستند که با مسايل استثنايي و غير معمول سر و کار دارند ,چنانچه مسئله يا مشکلي آن قدر تکرار نشود که براي آن دستورالعمل يا خط مشي معين وضع شده باشد يا آن قدر مهم تلقي نشود که نيازمند اتخاذ تصميم خاص باشد که در اين صورت بايد مدير در سطح عالي تصميم مقتضي را جهت حل مشکل پيش آمده اتخاذ نمايد.

زمينه هاي مختلف اتخاذ تصميم

تصميم گيري اصولا در زمينه هاي مختلف براي پاسخ گويي به مواردي از قبيل سئوالات زير صورت مي گيرد:

1-چه کاري؟ 2- به وسيله چه کسي؟

3- به چه وسيله اي؟ 4- چه موقع؟

5-درکجا؟ 6- چگونه؟

6-چرا؟ و ....

انواع شخصيت از نظر تصميم گيري

1- شخصيت فرمانبردار؛ چنين شخصيتي خود را صاحب فکر و نظر سازنده نمي داند و معتقد است که همه ي نظرات خوب و سودمند را ديگران مي توانند ارائه دهند در نتيجه مستعد پذيرفتن فکر و نظر ديگران مي باشد و به راهنمايي آنان دل بسته است.

2- شخصيت بهره برداري؛ اين نوع شخصيت سعي مي کند با زيرکي و تردستي خود , نتايج زحمات و فعاليت هاي ديگران را به طور ماهرانه به نام خود ثبت کند.

3- شخصيت محتکر؛ شخصيتي است که به ارزشمندي افکار و نظرات خود واقف بوده و از سهيم کردن ديگران در عقايد و نظرات خود اکراه دارد, به تنهايي تصميم مي گيرد تا از امتيازات آن شخصا بهره مند شود.

4- شخصيت بازارياب؛ اين نوع شخصيت معتقد به اتخاذ تصميماتي است که خريدار و طالب داشته باشد و معمولا سعي مي کند تصميماتي اتخاذ کند که از نظر کساني که مي توانند به او نزديک شوند و کمک کنند مفيد و جالب باشد.

5- شخصيت موثر ؛ دارنده اين نوع شخصيت فردي است که در اتخاذ تصميمات از توانمندي ها و آگاهي هاي ديگران بهره برده و با آنان همکاري مي نمايد و همکاران خود را به قبول مسئوليت بيشتر , ابداع و نوآوري و استفاده از خلاقيت در کارها تشويق مي کند.

انواع سبک هاي رهبري يا مديريتي در تصميم گيري

1- سبک استبدادي و استثماري:در اين روش از مديريت که کاملا وظيفه مدار و آمرانه است.مدير اعتماد چنداني به زير دستان خود ندارد و رابطه بين آنها مبتني بر ترس و ارعاب است و هدف از اتخاذ تصميمات , تامين منافع تصميم گيرنده است و کليه تصميمات در سازمان توسط شخص مدير اتخاذ مي شود.

2- سبک استبدادي خير خواهانه

3- سبک مشاوره اي:

در اين سبک , مدير معمولا نظر زير دستان را قبل از اتخاذ تصميم جلب مي کند, چرا که اعتماد و اطمينان نسبت به دو سبک پيش گفته بيشتر است , اما تصميم نهايي توسط خود مدير گرفته مي شود.

4- سبک مشارکتي

سوابق تاريخي مديريت و آفات آن بخش اول

فرامینی برای مدیریت توازن کار و زندگی

 ببینید موفقیت واقعاً از نظر شما چه مفهومی دارد. با خود صادق باشید.

· هر روز فرصتی را به تفکر در مورد ارزش هایتان اختصاص دهید و سعی کنید نسبت به آنها وفادار بمانید.

· فرصتی را به ایجاد یک تصویر ایده آل از زندگی اختصاص دهید.

· دستیابی به موفقیت مستلزم داشتن نگرش مثبت است.

· توجه داشته باشید که همیشه گرفتار بودن نشانه عدم کارایی و اثر بخشی شما در انجام امور است.

· کارها را بر اساس میزان اهمیت اولویت بندی کنید نه بر اساس میزان فوریت

· به خاطر داشته باشید که افزایش سرعت باعث کاهش کیفیت می شود.

· ترتیبی دهید که کارتان با معیار هایی که برای موفقیت دارید هدایت شود.

· *نقش های مهم خود در کار و زندگی را فهرست اولویت بندی و ارزیابی کنید.

· در مورد کارهایی که در انجام آنها مهارت دارید فکر کنید و بکوشید نقاط قوت خود را تقویت کنید.

· برای خود یک بیانیه موفقیت بنویسید و مرتبا به آن رجوع کنید.

· موفقیت های خود را مرور کنید. مطمئن شوید که آمادگی سازگار شدن را دارید.

· از افراد بخواهید به شما باز خورد های سازنده بدهند. از این باز خورد ها درس بگیرید.

· برای تقویت نقاط قوت خود و غلبه بر موانع از روش مربی گری استفاده کنید.

· هر روز در مورد گزینه ها و راه حل های جدید فکر کنید و به تدریج به دنبال شیوه های بهتر برای انجام امور باشید.

· روی مثبت صحبت کردن با خود تمرین کنید و یاد بگیرید که ارزش نقش خود در انجام امور را ببینید.

· تشخیص احساسات و درس گرفتن از آن ها

· *تردید را در اعضای گروه خود تشخیص دهید و سعی کنید به علت نگرانی آنها پی ببرید.

· به خاطر داشته باشید که داشتن روابط خوب با دیگران از جمله نیازهای اساسی انسان است.

· تصمیم بگیرید که واقعا می خواهید چه نوع پدر و مادری باشید.

· فرصتی برای استراحت وتفریح باعث ارتقای بهره وری می شود.

· برای دستیابی به اولویت هایتان در خود تعهد ایجاد کنید.

· در مورد آخرین پیشرفت های حاصله مطالعه کنید تا بتوانید اقدامات آگاهانه تری انجام دهید

· برای هر یک از مراحل اقدامات خود تاریخ مشخصی را تعیین کنید.

· توجه داشته باشید که همه به نحوی از برقراری توازن میان کار و زندگی شما بهره می برند.

· حتما از مرخصی های سالانه به طور کامل استفاده کنید

· برای تک تک ساعات روز ارزش قائل شوید و از آنها به شکلی موثر استفاده کنید.

· اولویت های اصلی تان را ارزیابی، و همه حواس خود را معطوف آنها کنید تا عملکرد شما در سطح عالی باشد.

· ببینید آیا لازم است کاری را شخصا انجام دهید یا امکان محول کردن آن به به دیگری وجود دارد.

· از خود بپرسید که چه تغییراتی می توانید در زندگیتان ایجاد کنید؟

· *از یک مربی بخواهید شما را در ایجاد تغییرات مورد نظرتان کمک کند.

· *توجه داشته باشید که تغییرات کوچک می توانند به کلی اوضاع را دگرگون کنند.

· *اطمینان حاصل کنید که اعضای گروه به یکدیگر احترام

· اعضای گروه را تشویق کنید که محل کار را سر وقت ترک کنند.

· هدف کلی خود را به طور منظم مرور کنید تا از مسیر اصلی منحرف نشوید.

· به خاطر داشته باشید که تفکر مثبت بسیار اثر بخش تر است.

· در بله گفتن به اولویت های خود قاطع باشید و به واکنش خود نسبت به افراد صریح، صادق و با اصالت فکر کنید.

· اگر برای خودتان احترام قائل باشید دیگران نیز برای شما احترام قائل خواهند شد.

· به چیز هایی که احساس توانمند بودن را در شما به وجود می آورند فکر کنید.

· *علائم جسمانی خود را به هنگام بروز استرس شناسایی کنید.

· *سعی کنید همه مسائل را خیلی جدی نگیرید.

· *از خوب بودن تغذیه خود اطمینان حاصل کنید.

· *با روشن کردن چند شمع معطر و دوش گرفتن می توانید قبل از خواب تمدد اعصاب کنید.

· *در برنامه خود به طور منظم روز هایی را برای دری از محل کار و تجدید قوا در نظر بگیرید.

· *نگرش و طرز برخورد شما باید بخشی از راه حل باشد، نه مشکل.

· *از همکاران و مشتریان خود بازخورد بگیرید.

ده مرحله برای رسیدن به خود مدیریتی

تغییر عادات و رویه‌های بد و پذیرش نقاط ضعف، بنیاد و پایه خود مدیریتی است. بنابراین اجازه دهید تا از این ده مرحله عبور کنیم تا این اصول را به طور موثری تقویت نماییم.

تغییر عادات و رویه‌های بد و پذیرش نقاط ضعف، بنیاد و پایه خود مدیریتی است. بنابراین اجازه دهید تا از این ده مرحله عبور کنیم تا این اصول را به طور موثری تقویت نماییم.

1-آنچه می‌گویید و نحوه بیان آن را کنترل کنید.

آنچه می‌گویید کنترل کنید. به کلماتی که از دهان شما خارج می‌گردد، مدیریت کنید. این حقیقتی شناخته شده است که گوش کردن بیش‌از سخن گفتن، منفعت دارد(به هر حال ما دو گوش داریم و یک دهان). همچنین به خاطر داشته باشید که سخن گفتن در میان کلام دیگران بی‌ادبانه است. بنابراین باید تصمیم بگیرید چه زمانی بهتر استساکت باشید و گوش کنید و چه زمانی بر نقطه‌نظر خود پافشاری کنید. حفظ تعادل کلید یک محاوره روان است، اما اگر رعایت این‌کار برایتان دشوار است، ساکت بمانید.

یکی از مشخصات افراد بسیار موفق و مشهور آن‌است که ظاهرا شنونده خوبی هستند. در حقیقت این امر زاده خود‌‌ مدیریتی است. آنان به تعادلی میان شنیدن و سخن گفتن رسیده‌اند.

2-خود کنترلی را از‌دست ندهید

از دست دادن خود‌کنترلی به سرعت کفه تعادل را به نفع دیگران برهم می‌زند. بسیاری از افراد مقادیر بسیار زیادی از ثروت و قدرت خویش را به خاطر انتقام‌گیری خشم و تلاش برای بازاریابی خویش، از دست می‌دهند.

مطمئن گردید که چهره شما همواره نشانه‌ای دال بر لبخند یا تفکر داشته باشد. اگرهرگز از خود خشم، ناراحتی یا عدم کنترل نشان ندهید، همواره چهره‌ای قابل‌اعتماد خواهید بود و موقعیت را در کنترل خود خواهید داشت. وقتی کنترل خود‌را از دست بدهید همه‌چیز را از دست خواهید داد.

بنابراین از مغز خود استفاده کنید و به خاطر داشته باشید که آنچه دیگران می‌گویند، فکر می‌کنند و یا انجام می‌دهند، اهمیتی ندارد، فقط آنچه شما انجام می‌دهید، مهم است.

3-کار دشوار را در ابتدا انجام دهید

نکته سودمندی که در طی سال‌ها تجربه‌ام دریافتم این‌است که همواره کار دشوار را در ابتدا باید انجام داد و این‌کار نیاز به خود‌انضباطی دارد ولی بسیار آسان است. آقای شکست می‌گوید: اون رو بعد انجام بده، مشغول کاری بشو که جالب‌تر و لذت‌بخش‌تر باشه. اما آقای موفقیت می‌گوید: الان انجامش بده و وقتی تمامش کردی، احساسرضایت می‌کنی. همانند تمام عادات خوب، کمی طول خواهد کشید تا این عادات را کسب کنید ولی بزودی صورت خودکار به خود خواهد گرفت.

احتمالا این نیز یکی از مشخصه‌های افراد موفق است که ابتدا کار دشوار را انجام می‌دهند. اگر فقط یک نکته و اندرز بخواهید بگیرید، همین است. این کار پاداش بسیار فراوانی دارد و باعث کاهش استرس، افزایش احترام، موفقیت بشر، خود مدیریتی و خود کنترلی و در نهایت خوش اقبالی می‌گردد.

4- به خودتان پاداش دهید

پس‌از آنکه کار دشوار را به پایان رسانیدید به خودتان پاداشی بدهید که انتظار آن‌را داشته باشید. اکثر ما در زمان کودکی و برای خوردن دارویی تلخ، قول شیرینی را از والدین خود گرفته‌ایم. همین کار را برای خودتان انجام دهید. این‌کار محرکی برای به اتمام رساندن آن‌‌کار دشوار و ادامه کار است (البته پس‌از گرفتن پاداش). پاداش من پس‌از یک تمرین ورزشی، یک دور شناست.

5- از یک سیستم مدیریت زمان استفاده کنید

زمان ارزشمندترین منبع شما است. آقای شکست شما را تشویق می کند که آن را نادیده بگیرید. همین الان از خودتان صادقانه بپرسید: آیا از وقت خود با کارایی که می‌تواند باشد، استفاده می‌کنید؟ اگر جواب منفی است، آقای شکست و خود مدیریتی شما حاکمیت دارد.

6- تناسب اندام خود را حفظ کنید.

معاینه کامل دوره‌ای کاری عاقلانه است، اما در میان این معاینات نیز باید بدن خود را در بهترین حالت نگه داریم. همچنان که بارها گفته‌ام، مغز در بدن سالم بهتر کار می‌کند.

در طی سالیان، من چند مرحله افسردگی راتجربه کرده‌ام، اما زمانی که ورزش منظم انجام می‌دادم و بدنم در وضعیتی مناسب، قوی و سالم بود، هرگز دچار افسردگی نشدم. اگرچه من از لحاظ پزشکی صلاحیت اظهارنظری ندارم، اما تجربه و نتایج خودم را می‌توانم بگویم. بنابراین برای‌ آنکه از زندگی لذت بیشتری ببرید، بدن خود‌را مدیریت کنید.

7- زیاده‌ روی نکنید.

من عاشق خوردن و نوشیدن هستم. اعتراف می‌کنم که از انجام بسیاری از وسوسه‌های موجود، لذت می‌برم. اما زیاده‌روی در هر شکلی که باشد معلول پیام‌های آقای شکست است و نتیجه این‌‌ همان است که آقای شکست امیدوار است، یعنی رخوت و افسردگی و بیماری. مطمئن گردید که تعادل را در همه امور رعایت می‌کنید.

8- با وسوسه‌ها و تعلل‌ها مقابله کنید

تعلل یعنی به تاخیر انداختن کاری که باید انجام گیرد. من پیشتر گفته بودم که هیچ فرد موفقی نبوده‌است که تعلل در کار خود نشان داده باشد. تعلل و موفقیت محال است که با هم باشند.

این چهار کلمه « همین الان انجام بده» دارای نیروی خود انگیزشی عظیمی است. این ضرب‌المثل را به خاطر داشته باشید، کار امروز را به فردا میفکن و آن‌را عمل کنید.

9- به خود بگویید من اراده‌ای قوی دارم.

نگویید که من اراده ندارم و یا اراده من ضعیف است. بلکه بگویید من اراده عظیمی دارم. و به گفتن این جمله ادامه دهید! همچنانکه این کتاب را می‌خوانید اهمیت فراوان این پیام را درک می‌کنید. تاکید و تصدیق منظم و مثبت تبدیل به تصویر می‌گردد و در نهایت نتایج مطلوب را می‌آفریند ( و البته برعکس)

به همسر یا فرزندان خود بگویید «تو اراده عظیمی داری» همین باعث می‌گردد که آنان در برابر وسوسه مقاومت کنند. آن اراده‌ای که همه خواهان آن هستیم از طریق خود مدیریتی برای همه ما قابل حصول است. فقط 30 روز آن‌را تمرین کنید. هرگاه آقای شکست شروع به وسوسه کرد، بگویید: «من اراده عظیم دارم» و از دیدن نتایج این‌کار حیرت زده خواهید شد.

10- خود را باور کنید

افکار، عواطف، لذت‌ها، خشم و منش و روحیه خود‌را مدیریت کنید، زیرا همه ما قادر به کنترل خود هستیم. این سناریوی کوچک را تصور کنید. زن و شوهری در حال مشاجره شدید هستند در همان حال در زده می‌شود و دو تن از دوستان آنان پشت در هستند. این زوج چگونه این موقعیت را مدیریت می‌کنند؟ شخصی که در را باز می‌کند به فوریت افکار، رفتار، روحیه و حالت چهره خود را کنترل می‌کند. زمانی که مهمانان وارد منزل می‌شوند، دیگری نیز به یقین همین تغییرات را در خود انجام داده است. اگرچه جو کلی کمی تغییر کرده‌است، اما به خاطر این وقفه، خشم واقعی به ناکهان کنترل شده‌است. همانگونه که می‌بینید ما می‌توانیم خودرا کنتل کنیم فقط بستگی به این دارد که چقدر به این کنترل نیاز داشته باشیم.

یکی از بزرگترین ورزشکاران نیمه دوم قرن بیستم، دونده انگلیسی سباستین کو بود. من صحبت‌های او را درباره قدرت عظیم اراده، خود انضباطی، خود کنترلی و خود مدیریتی به یاد دارم که همان‌ها او را تبدیل به رکورددار جهان و المپیک در دوی 800 متر و 1500 متر کرده بود. او حتی در صبح کریسمس نیز از رختخواب بیرون آمد تا تمرینش را انجام دهد. پس‌از شام کریسمس نیز به جلسه تمرین برگشت. او هر روز بی‌رحمانه تمرین می‌کرد.

سباستین کو چگونه توانسته بود چنین روحیه‌ای بدست آورد؟ آیا وی اراده‌ای قوی‌تر از ما داشت؟ آیا انضباط وی بیشتر بود؟ آیا خود کنترلی و خود مدیریتی وی کاراتر از ما بود، به یقین بله و با اجازه این‌را نیز اضافه می‌کنم که این امر به دلیل هدف، بینش و خواست شدید وی برای قهرمان جهان و المپیک شدن بود. بله، او بهایی پرداخت که به یقین از منافع آن لذت برد!

+ نوشته شده در  دوشنبه بیستم آذر 1391ساعت 9:45  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

یک پند مدیرانه ، تصمیم گیری

برای اتخاذ یک تصميم مساعد بايد بتوان، ارزش هر يک از نتايج احتمالي را که پس از انجام تصميم او حاصل خواهد شد، پيش بيني کرده و به طور ضمني اين ارزش ها را با نوعي مقياس کمي مقايسه، و احتمال موفقيت را بررسي نمايد، که اين کار هميشه ساده نخواهد بود. تصمیم گیری از اجزای جدایی ناپذیر مدیریت به شمار میآید و در هر وظیفه مدیریت به نحوی جلوه گر است؛ در تعیین خط مش های سازمان، در تدوین هدفها، طراحی سازمان، انتخاب، ارزیابی و در تمامی اعمال مدیریت. تصمیم گیری جزء اصلی و رکن اساسی است.

 تصمیم گیری

در هر نوع تصميم گيري دو عامل اساسي وجود دارد:

1- ارزش نتايج حاصل از اتخاذ تصميم و اجراي آن و يا به عبارتي ارزش مورد انتظار شخص.

2- شانس و احتمالي که در صورت اقدام، براي نيل به نتايج احتمالي مطلوب وجود خواهد داشت.

به نظر هربرت سايمون، تصميم گيري جوهر اصلي مديريت است و حتي مي توان مديريت را مترادف با آن دانست. وي نظريه تصميم گيري خود را تحت عنوان «مدير به عنوان تصميم گيرنده» ارائه نمود. به نظر او تصميم گيرنده فردي است که در تقاطع راه ها، در لحظه انتخاب، آماده است که دريکي از مسيرها پا گذارد. اگر مديريت را مترادف با تصميم گيري بدانيم، ديگر انتخاب تنها يک راه از راه هاي ديگر تصميم گيري نيست، بلکه عنوان تصميم گيري به کل فرآيند اطلاق مي شود. در بسياري از سازمان ها به ويژه سازمان هاي اداري و عمومي، تصميمات اتخاذ شده با نسبت هاي متفاوت شامل هر دو تصميمات اجرايي و سياست گذاري مي گردد. تصميم گيري و حل مشکل همان طور که در مقدمه بيان شد تصميم گيري فرآيند مرتبط با حل يک مسأله يا مشکل است و اغلب با اصطلاح «حل مشکل» مطرح مي شود.

در بسياري موارد مسأله يا مشکل وضعيت خيلي پيچيده اي دارد و تنها بخشي از آن ممکن است قابل فهم و کنترل باشد. بنابر اين، تصميمات معمولاً آن چنان طراحي نمي شود که نتايج ايده آل يا پاسخ هاي کامل ارائه دهند بلکه براي بهبود بخشيدن به وضيعت مسأله طراحي مي گردند. در برخي موارد ممکن است مديران آن چنان خود را در مقابل مسائل ببينند که فقط بتوانند تا حد امکان شدت مسائل را کاهش دهند تا اين که براي همه مسائل به طور سيستماتيک در جستجوي يک پاسخ کاملاً درستي برآيند.

راسل ایکاف بين حل مشکل (solving)، رفع مشکل (Resolving)، دفع مشکل (Dissolving) و جذب يا هضم مشکل (Absolving) تفاوت قائل است و مي گويد:

- حل مشکل (Solution): يعني يافتن پاسخ بهينه، بهترين انتخاب يا بهترين شق. تصميم گيري عقلايي کوشش است براي يافتن چنين پاسخي.

- رفع مشکل (Resolution): به معناي يافتن پاسخ رضايت بخش است که ممکن است ضرورتاً بهترين راه قابل دسترسي نباشد، بلکه انتخابي است که به اقتضاي شرايط، نظير محدوديت هاي زماني و يا فقدان شناخت واقعي از مسأله، انجام مي گيرد.

- دفع مشکل (Dissolution): زماني صورت مي گيرد که هدف ها تغيير داده شوند، به طريقي که در شرايط موجود و با اجراي اقدامات تعيين شده مسأله اي در رسيدن به هدف جديد به نظر نرسد. احساسات درباره آنچه که بايد اتفاق مي افتاد تغيير يافته و تعديل شده و در مسيري قرار مي گيرند که اگر آنچه که اتفاق خواهد افتاد رخ دهد، به عنوان واقعيت هاي جاري پذيرفته خواهد شد.

- جذب يا هضم مشکل (Absolved): يعني به اميد اين که مشکلات احتمالي ظاهر نخواهند شد، ناديده انگاشته شوند.

فرایند تصمیم گیری

در تعریفی بسیار ساده تصمیم گیری عبارت است از انتخاب یک راه از میان راههای مختلف. فرآيند تصميم گيري يا حل مشکل را مي توان از مرحله احساس مشکل تا فائق آمدن بر آن که در مجموع 10 مرحله را تشکيل مي دهد، به سه بخش عمده نسبتاً مشخص طبقه بندي کرد:

- مراحل 1 تا 5 که اجزاي تصميم ساخته مي شود و به هم پيوند مي يابند.

- مرحله 6 که در حقيقت مرحله اتخاذ تصميم است.

- مراحل 7 به بعد که بخش اجراء نظارت و کنترل را شامل مي شود.

از يک نگاه ديگر فرآيند تصميم گيري را مي توان به دو بخش کلي طبقه بندي نمود:

- بخش اول شامل مراحل 1 تا 7 که وظيفه برنامه ريزي مديريت را تشکيل مي دهد.

- بخش دوم از مرحله 7 به بعد که مراحل اجراء نظارت و کنترل را در بر مي گيرد.

با توجه به طبقه بندي بالا مي توان چنين نتيجه گرفت که اين مراحل دهگانه بخش اعظم و شايد هم از جهتي تمام وظايف مديريت را شامل مي شود و اين خود مؤيد نظريه هربرت سايمون است که اظهارمي دارد «مديريت مترادف است با تصميم گيري»، اما به اعتقاد بعضي از صاحب نظران، فرآيند تصميم گيري عقلايي تنها بخشي از وظايف مديريت محسوب مي شود که شامل شش مرحله اول است و مراحل بعدي، فرآيند اجرا و نظارت را تشکيل مي دهند که بحث پيرامون آنها از محدوده اين بحث خارج است.

فرایند تصمیم گیری شامل شش مرحله می باشد:

1-3- مرحله اول؛

شامل تشخیص و تعیین مشکل و مسئله ای است که در راه تحقق هدف؛ مانع ایجاد کرده است.

2-3- مرحله دوم ؛

یافتن راه حل های ممکن برای رفع مشکل مذ کور است د ستیا بی به راه حل ها با توجه به تجربه های علمی و عملی مدیر و اطلاعات و آمار در دسترس می باشد و هر چه راه حل های بیش تری وجود داشته باشد انتخاب بهتری در تصمیم گیری صورت خواهد گرفت

3-3- مرحله سوم؛

انتخاب معیار برای سنجش و ارزیابی راه حل های ممکن است. به عنوان مثال میتوانیم هزینه یا سود را معیار ارزیابی شقوق ممکن قرار دهیم یعنی راه حل های که هزینه کمتر یا سودی بیشتر دارند را مورد تائید قرار دهیم.

4-3- مرحله چهارم؛

تعیین نتایج حاصل از هر یک از راه حل های ممکن است. نتایج مثبت و منفی راه حل ها در این مرحله مشخص میشوند .

5-3- مرحله پنجم؛

ارزیابی راه حل ها از طریق بررسی نتایج حاصل از آنها است. با توجه به نتایج مثبت و منفی که در هر یک از راه حل ها بدست آمده است و مقایسه آنها با همدیگر میتوان راه حل مطلوب را تعیین نمود. در بعضی از موارد تعیین راه حل مطلوب ازطریق نتایج بدست آمده مشکل است. شاید بر اساس یک معیار راه حل دارای الویت است ولی به لحا ظ معیار دیگر دارای الویت نمی باشد بنابراین در این موارد باید روش تلفیقی را بوجود آورد تا ارزیابی برآن اساس صورت گیرد.

6-3- مرحله نهایی؛

انتخاب یک راه از میان راه های مختلف و ارائه بیانیه تصمیم است که نشانگر تصمیم مدیر می باشد .گاهی اوقات اجرای آزمایشی تصمیم متخذه نیز جزء فرایند تصمیم گیری ذکر می شود که ضمن آن عملی بودن تصمیم، ارزیابی میشود و در صورت موفقیت آمیز بودن، اجرای آن ادامه داده می شود و درصورت ناموفق بودن، در قالب یک مشکل جدید در ابتدای در فرایند تصمیم گیری قرار می گیرد و موارد آن تکرار می شوند.

آنچه بايد بيشتر مورد توجه قرار گيرد، نقش تعيين کننده اطلاعات است، که هسته مرکزي الگوي تصميم گيري عقلايي را تشکيل مي دهد و بدون توجه به آن، اين الگو سطحي و از درون تهي و در نتيجه فاقد کارايي خواهد بود.

الگوي عقلايي تصميم گيري اصولاً بر اين مبنا استوار است که تصميم گيرنده در جستجوي به حداکثر رساندن رضايت به وسيله اتخاذ و اجراي تصميم است. داشتن دانش و شناخت کامل از راه هاي حصول به اين هدف و واکنش و عکس العمل دقيق ديگر افراد و سازمان هايي که در مسير فرآيند ساخت، اتخاذ و اجراي تصميم قرار خواهند گرفت (نظير مشتريان و رقبا، محيط سازماني و اجتماعي) تأثير اساسي بر نحوه ارزيابي راه حل هاي ممکن و عملي خواهد داشت. با همه اين احوال هرگز نمي توان از قبل به طور قطع اطمينان حاصل کرد که به حداکثر رضايت خواهيم رسيد.

نکات کاربردی برای یک سخنرانی موثر

يك سخنراني براي يك جمع كوچك و كم تعداد به مراتب كم دردسرتر از يك سخنراني با تعداد زيادي مخاطب است در اين گونه موارد بايستي با استفاده از حركات دست، ايما و اشاره و مديريت خوب زمان، كارسخنراني را به پيش برد.

ممكن است در بخش پرسش و پاسخ و يا در خلال سخنراني عده اي پرسشهاي غيرمعمول از شما داشته باشند مي‌بايست مراقبت كنيد در دام آنها گرفتار نشويد كه در آن صورت مجلس از دست شما خارج خواهد شد. در اين‌گونه موارد بهتر است اول تكليف را روشن و بيان كنيد كه به پرسشهاي خارج از موضوع و يا در لابلاي برنامه سخنراني پاسخ نخواهيد داد.

با آوردن مثالهاي ملموس، كاربردي و روزمره، جملات، اشعار، ضرب المثلهاي معروف، خاطرات جذاب، تجربيات گذشته، يافته هاي علمي و... گهگاه فضاي سخنراني را تلطيف كنيد تا كار شما كسالت آور و خسته كننده نباشد.

مطالب خود را حتي الامكان خلاصه و كوتاه بگوييد و براي اين كار يادداشتهاي كوچكي حاوي سرفصل و كلمات كليدي سخنراني تهيه و آماده كنيد تا روند سخنراني و ارائه مطالب روال معقول و خوشايندي داشته باشد.

گاهي اوقات از حضار و شركت كنندگان بخواهيد كه كلمات آخر شما را بيان كرده و از اين طريق مشاركت بيشتري به آنها در ارائه مباحث بدهيد.

هرگونه حركات حاضران را زيرنظر داشته باشيد ممكن است هر حركت آنان پيامي به دنبال داشته باشد. مثلا اگر آنها زياد به ساعت خود نگاه مي كنند يا بر روي صندلي مدام جابجا مي شوند و يا كارهايي مشابه انجام مي دهند احتمالا بدين معني است كه:

الف) خسته شده اند؛

ب) وضعيت تنفس و هواي مكان برگزاري مناسب نيست؛

ج) شما بيش از وقت تعيين شده صحبت كرده ايد؛

د) مطالب ديگر جاذبه و پذيرش لازم را ندارند.

در بين سخنراني پرانرژي و پويا باشيد. درحقيقت روح شادابي و نشاط را به حاضرين انتقال بدهيد و آنها را متمايل كنيد به اينكه تا پايان همراه شما باشند.

مي توانيد گاهگاهي تن صداي خود را بالا، پايين كنيد و توجه افراد را بدين ترتيب همواره با خود داشته باشيد.

ميكروفن همانقدر كه مي تواند در كيفيت كار شما اثر خوب داشته باشد همانقدر هم مي تواند آزاردهنده و اذيت‌كننده باشد. مراقب ميكروفن باشيد.

نوع به كارگيري و هنر استفاده از دستها و قدرت آنها در فهم و انتقال مطالب خيلي مهم است. نوع پوشش و لباس شما هم بي تاثير در ارائه سخنراني نيست. لباسهاي رنگ و رو رفته، چروك و ناصاف، كفشهاي نامناسب، آرايش مو و صورت هركدام عواملي هستند كه مي توانند كار شما را تحت الشعاع قرار دهند.

گاهي مي توان از اسلايد، اورهد، پاورپوينت (POWER POINT) ، شعر، داستانهاي كوتاه و وسايل سمعي و بصري براي انتقال بهتر مطالب استفاده كرد؛ به علاوه آنكه نمودارها، اعدادو ارقام (آمار) و تخته سياه (وايت برد) هم ياري رسان شما هستند تا مطالبتان مستندتر باشند.

جو و شرايط حاكم بر جلسه سخنراني را به خوبي ارزيابي كنيد. اگر احساس كرديد كه شنوندگان ظرفيت حرفهاي شوخي و مزاح را ندارند از آنها پرهيز كنيد.

هميشه ممكن است عده اي نخاله و يا غيرنرمال در مجلس سخنراني وجود داشته باشند بايد بتوانيد آنها را اداره كنيد تا اوضاع را به هم نريزند.

براي دريافت بازخورد حاصل از سخنراني خود، در پايان، آدرس پست الكترونيك آدرس اينترنتي و يا تلفن خود را بيان كنيد تا نقاط قوت و ضعف شما را منعكس كنند. در ابتداي سخنراني يك بيوگرافي مختصر و مفيد از خود براي حاضران ارائه دهيد اين كار باعث مي شود شما را بيشتر باور كنند.

در پايان نيز، يك چكيده در چند خط از موضوع و محتواي سخنراني ارائه دهيد.

از علم روانشناسي، جامعه شناسي، مردم شناسي سعي كنيد براي ارائه سخنراني بهتر بهره بگيريد.

بزرگ كردن خود را در كوچك پنداشتن و تحقير ديگران نبينيد. افكار عمومي قاضي و داور خوبي درمورد سخنان و مطالب شما هستند.

هرچقدر شتاب و تعجيل در بيان كلمات و جملات بيشتر باشد امكان تپق زدن و اشتباه هم بيشتر مي شود، پس شمرده و با اعتماد به نفس صحبت كنيد.

چهره بشاش، احترام و رعايت ادب و كرامت انساني، استفاده از تكيه كلام‌هاي دلنشين و درك روحيات، عواطف و تمايلات شنوندگان نكات با اهميتي هستند كه نبايستي از آنها غفلت كرد.

ویژیگیهای یک سخنرانی اثر بخش

بسيار مشاهده شده كه مديران كارآمد، فعال و پرتلاش به جهت اينكه نتوانسته اند حاصل فعاليتهاي خود را با بياني رسا و شيوا براي مخاطبان طرح كنند، در كارهاي خود موفقيت چنداني نداشته اند.

پرواضح است كه اگر يك مدير، كلام فصيح، بليغ و اثرگذار نداشته باشد نمي تواند آنچنان كه بايد و شايد در عرصه هاي رقابت، نقد، پرسش و پاسخ و گزارش دهي موفق باشد و اين يعني ناكامي يك مدير در تحقق كامل اهداف فردي و سازماني.

اهميت اين نكته كه يك مدير چگونه يك بيان و سخنراني اثربخش داشته باشد بركسي پوشيده نيست. گفتار، كلام و سخن شما مي تواند معجزه كند. يك مدير با يك سخنراني اثربخش مي تواند چه بسا مخالفان را به موافقان تبديل و دل موافقان را بيشتر و مصمم‌تر با خود همراه كند.

سخن گفتن و بيان مطلب، مقوله اي است كه مي تواند به نوعي به پيشبرد اهداف و برنامه هاي مديران كمك شاياني كند. شايد براي شما پيش آمده باشد كه با سخني مناسب، تاثيرگذار و پرجاذبه، عده اي را با نظر و خواسته خود موافق و همراه كرده باشيد و چه بسا گاهي اتفاق افتاده كه به خاطر نداشتن نفوذ كلام و عدم ارتباط مطلوب، نتوانسته ايم در اين كار توفيق چنداني داشته باشيم.

درهرحال زبان، گفتار و سخن، موهبتي است كه بحث و بررسي پيرامون آن مجال بيشتري از اين مختصر را مي‌طلبد و اين بشر است كه با اين ويژگي ممتاز و اين سلاح بزرگ، حساس و پراهميت مي تواند در عرصه هاي زندگي، كار وحيات خود دگرگوني ايجاد كند.

حل برخي ويژگيهاي گفتار و سخن را به اختصار برشمرده و سپس مطالبي را پيرامون يك سخنراني اثربخش ذكر مي كنيم.

ويژگيهاي گفتار و سخن

1 – حتي الامكان براساس منطق و پايه هاي علمي باشد؛

2 – ترجيحا از روي احساسات و عواطف و حب و بغض نباشد؛

3 – منفعلانه و از روي عصبانيت و تعجيل نباشد؛

4 – منقطع، بريده بريده و نامفهوم نباشد؛

5 – به خاطر خوشايند اين و آن و يا به خاطر دشمني با كسي به زبان نيايد؛

6 – بيهوده، پراكنده و بي پروا و بي ادبانه نباشد؛

7 – درجهت رضاي حق تعالي و خشنودي او باشد؛

8 – شفاف، صريح، ساده و بي پيرايه و درعين حال مستحكم، ماندگار و جامع و مانع باشد؛

9 – بي روح، گنگ، و بي سروته نباشد.

ويژگيهاي يك سخنراني اثربخش

قبل از هر چيز، براي آنكه يك سخنراني اثربخش باشد بايستي مقدمات مربوط به آن به خوبي مديريت شده باشد. مثلا:

1 – وقت برگزاري سخنراني:

الف) صبح باشد (چه ساعتي)؛

ب) عصر باشد (چگونه)؛

ج – اوايل هفته باشد يا آخر هفته؛

د) روز تعطيل باشد يا غيرتعطيل؛

ه) در وقت روزهاي گرم سال باشد يا سرد؛

و) در مناسبتي خاص باشد.

و...

2 – مكان برگزاري سخنراني:

الف) ازنظر مسافت و موقعيت جغرافيايي و نحوه دسترسي شركت كنندگان؛

ب) از لحاظ نور – صدا – تهويه و...

ج) داراي فضاي سبز و درخت و... است يا در ميان انبوه ترافيك و صدا و...

د) گنجايش لازم و وسعت كاري؛

ه) محل پذيرايي از ميهمانان خاص؛

و) پاركينگ و عبور و مرور؛

ز) آبخوري و سرويس هاي بهداشتي؛

ح) امكانات از لحاظ برقراري ارتباطات (فاكس – اينترنت – تلفن و...)؛

ي) دكور و چيدمان وسايل.

3 – سخنران:

الف) مشهور است، محبوب است؛

ب) داراي مقام و موقعيت خاصي دراجتماع است؛

ج) جزو كدام گروه و حزبي است؛

د) اصالت خانوادگي و سوابق خدمتي؛

ه) مدارك تحصيلي خود را از چه مراكزي دريافت كرده است؛

و) حاميان و طرفداران او چه كساني هستند؛

ز) چه ويژگيهاي فردي و شخصيتي بارزي دارد.

4 – برگزاركنندگان:

الف) چه قصدي و هدفي را دنبال مي كنند؛

ب) سازمان و يا مركز خاصي است يا به وسيله تشكلهاي غيردولتي برگزار مي شود؛

ج) كار دعوت و پذيرايي را به خوبي برنامه ريزي كرده اند؛

د) نكات ايمني، بهداشتي و حفاظتي لازم را مدنظر قرار داده اند؛

ه) داراي انسجام و هماهنگي هستند؛

و) بروشور و برگه هاي اطلاع رساني لازم را آماده كرده اند.

5 – شركت كنندگان (مخاطبان):

الف) قشر خاصي از جامعه هستند؛

ب) انفرادي دعوت شده اند يا با خانواده؛

ج) براي سرگرمي آمده اند يا استفاده علمي تخصصي؛

د) براي سرگرمي كودكان و فرزندان برنامه هاي خاصي تدارك ديده شده است؛

ه) سرويس براي رفت و آمد آنان مهيا شده است؛

و) از محتوا و هدف برگزاري سخنراني اطلاع دارند.

+ نوشته شده در  یکشنبه نوزدهم آذر 1391ساعت 9:29  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

نگاهی بر نقش نظارتی روابط عمومی بر عملکرد سازمان

صاحب نظران واندیشمندان علوم ارتباطات تعاریف گوناگونی را از زوایای مختلف در خصوص روابط عمومیارائه کرده اند که در ظاهر امر اگرچه تفاوت های را بواسطه نوع برداشت و نگرش و یا استخدام و بکارگیری وازگان در آن می بینینم، اما دارای وجوه مشترک و بار مفهومی نزدیک به هم می باشند که در واقع آن چیزی نیست جزء تلفیق روابط عمومی ، سازمان و مردم که سه ضلع یک مثلث را تشکیل می دهند اما تنها مقوله ای که به صورت زوایای پنهان و آشکار اضلاع این مثلث را به هم وصل می کند و در واقع اتصال و انقطاع آن در گروآن می باشد موضوع نظارت و نقش نظارتی روابط عمومی است که می تواند در شرایط مختلف و به اقتضاء ایفائ نماید ، اگر برای شروع این بحث تعریف " روابط عمومی وکیل مدافع مؤسسه در بیرون و مدعی العموم مردم در داخل مؤسسه است " را به عنوان یک نمونه در این خصوص مطرح نمایم در خواهیم یافت که اجرای توامانی دو نقش وکیل مدافعی و مدعی العمومی به لحاظ حقوق اداری و سازمانی و اجتماعی ازسوی روابط عمومی در یک فرایند مشخص ، بدون حلقه نظارت ناقص و به عبارتی غیر ممکن خواهد شد . زیرا اگر روابط عمومی را چشم و گوش و زبان سازمان ،آینیه تمام نمای یک مؤسسه ، ارتباطی دوجانبه بین افکار عمومی و مدیران . هنر یافتن ایجاد حُسن نیت متقابل ، اصلاح بر افکار عمومی و سنجش و ارزش یابی آن ، فن ایجاد حُسن رابطه و تفاهم متقابل بین افراد جامعه با هیأت مدیره مؤسسه . هنری برای پذیرا شدن این امر به مردم ، که آنچه انجام داده ایم صحیح است ، قلمداد نمائیم ، در تمامی این تعاریف یکی از شروط اصلی در تحقق رسالت حرفه ای و اخلاقی روابط عمومی ، نقش نظارتی آن است ، ضمن انکه در بقیه تعاریفی که از روابط عمومی به عنوان نمونه های مختلف تجمیع و در ذیل آورده شده است به صورت مشخص و پنهان بر نقش نظارتی روابط عمومی اشتراک لفظی و مفهمومی دارند :

  1. در کتاب چگونه روابط عمومی کنیم آمده است مجموعه ارتباط انسانی و فعالیت های اداری در جهت جلوه صحیح کارهای یک فرد خاص یا یک مؤسسه را اکثراً از طریق وسایل ارتباط جمعی در اصطلاح نزدیک به نیم قرن اخیر روابط عمومی می گویند .
  2.  فنی است برای کوشش در راه یابی ، جهت پذیرا ساختن هدف و کارها به مردم به راههای گوناگون ، بر پایه و اساس شناخت جامعه و افکار عمومی با آگاهی از هدف مؤسسه .
  3. روابط عمومی همان چیزی است که اگر درست شناخته شود و به طور اصولی به آن پرداخته شود عنصری اساسی برای به تحقق پیوستن ارزش ها ، ایجاد تفاهم متقابل درک درست از واقعیت موفقیتهای شغلی و تحصلی ، رضایت از ندگی ، برقراری نظم اجتماعی و صدها هدف دیگر .
  4. دکتر مهدی محسینان راد استاد علوم ارتباطات روابط عمومی را چنین تعریف می کند روابط عمومی عبارت است از فعالیت های ارتباطی و تدابیری که سازمان ها و مؤسسات برای ایجاد و خلق نگرش مطلوب و مقابله با نگرش های مختلف در پیرامون کار خویش دنبال می کنند و براساس تبلیغات تنها بخشی از فعالیت های روابط عمومی به شمار می رود .
  5.  سلسله اقداماتی برای ایجاد ارتباط و حُسن رابطه و تفاهم و اشنایی به منظور جلب همکاری مراجعه کنندگان ، مشتری ها و عموم .
  6.  دکتر رکس اف . هارلو استاد قدیمی و رهبر حرفه ای روابط عمومی از تجزیه و تحلیل . ۴۷۲ تعریف از روابط عمومی از آغاز قرن ۲۰ تاکنون تعریف کاربردی و عملیاتی خود را از روابط عمومی در قالب یک وظیفه مدیریتی مطرح ساخته و عنوان کرده است . روابط عمومی وظیفه مدیریتی و روشن است که برای ایجاد و نگهداری راهها و خطوط متقابل ارتباط درک ، پذیرش و همکاری بین یک سازمان و مردمی که با آن سر و کار دارند کمک می کند و این مسئله مستلزم داشتن مدیریت مسایل با بحث ها و موضوعاتی می باشد که مدیریت را برای اطلاع داشتن و پاسخگویی به افکار عمومی آماده می کند در واقع مسئولیت های مدیریت را برای خدمت به منافع عمومی تعریف و تأکید می کند و یا به مدیریت کمک می کند که مسایل و مشکلات پهلو به پهلو باشد و تغییر سیاست ها را به صورت مؤثر به کار برد و به عنوان یک سیستم هشداردهنده اولیه برای کمک به پیش بینی روند آتی خدمت کند و تحقیقات و ارتباط سالم و اخلاقی را به عنوان ابزار اصلی به کار برد .
  7.  روابط عمومی عبارت است از تلاش هایی به منظور ایجاد رابطه مفید بین یک مؤسسه و مشتری های آن در راستای افزایش درآمد شرکت و نیز راضی نگه داشتن مشتری ها و افزایش علاقمندی کارکنان مؤسسه .
  8.  نویسنده کتاب ماهیت روابط عمومی در بخش اول این کتاب که به بیان تعریف روابط عمومی اختصاص دارد چنین می نویسد بیان تعریفی برایروابط عمومی کار بسیار دشواری است کسانی که نسبت به این حرفه جدید علاقمند می باشند و یا به نحوی دربارة آن صاحب آگاهی هستند تعریف خاصی برای خود دارند روابط عمومی اشتراک حرفه ای نزدیک به صد هزار نفر انسان است که تعداد زیادی در میان آنها پیدا نمی شوند که کاملاً دربارة ماهیت حرفه خود هم عقیده باشند .
  9.  در کتاب ماهیت روابط عمومی که ذکر آن گذشت نویسنده یکی از تعاریفی را که بیان می دارد چنین است روابط عمومی عبارت است از هنری که به کمک آن می توان مؤسسه ، سازمان و فرد را مورد علاقه و احترام کارمندان ، مشتری ها و مردمی که با آن سر و کار دارند قرار داد .
  10. روابط عمومی عبارت است از اقدام به کارهایی جهت افزایش و تقویت رابطه با مردم .
  11.  روابط عمومی کوششی طرح شده برای نفوذ در افکار عمومی ، از طریق کار و عمل قابل قبول و ارتباط دوجانبه است .
  12.  در کتاب مدیریت روابط عمومی تألیف دکتر حمید نطقی تعاریف گوناگونی نقل شده است ا زجمله روابط عمومی آن دسته از اعمال مدیریت است که مدیر به دستیاری آن برخورد و رفتار عامه را می سنجد و در نتیجه خط مشی ها و طرز عمل های فرد یا مؤسسه را به صورتی که متضمن منافع عامه و فرد با مؤسسه مزبور باشد تعیین و برنامه عملی و فعالیت ارتباطی خود را به منظور حصول حُسن تفاهم و قبول جامعه طرح می کند .
  13.  تعریف انجمن روابط عمومی دانمارک : روابط عمومی عبارت است از تلاش هایی مستمر و منطبق با روش های علمی و عملی که مدیریت سازمان های بخش خصوصی و دولتی به منظور ایجاد تفاهم و پیدایش حُسن علاقمندی و تحصیل پشتیبانی گروههایی که سازمان با آنها سر و کار دارد و یا فکر می کند در آینده سر و کار دارد و یا فکر می کند در آینده سر و کار خواهد داشت به عمل می آورد .
  14.  روابط عمومی عبارت است از ابلاغ اطلاعات واقعی مؤسسه به مخاطبین ذیربط و کسب نظریات آنها به منظور ایجاد حُسن تفاهم .
  15.  روابط عمومی عمل مدیریت است که به وسیله آن افراد جامعه مورد سنجش قرار می گیرند و روش کار و طرز عمل یک فرد یا مؤسسه یا مصلحت عمومی منطبق می شود و برنام ای برای جلب تفاهم و مقبولیت عامه به موقع اجرا گذاشته می شود .
  16.  روابط عمومی عبارت است از ایجاد حُسن تفاهم و قبول عامه با استفاده از قواعد و اصول علوم اجتماعی .
  17.  روابط عمومی مدیریت ارتباط میان یک سازمان و همگان هایی است که با آن سر و کار دارند .
  18.  روابط عمومی عبارت از دانشی که توسط یک سازمان به کار گرفته می شود که توسط این دانش سازمان ها آگاهانه می کوشند به مسئولیت اجتماعی خویش وقوف حاصل کنند و بدان جامعه عمل بپوشاند .

خواهیم یافت که بحث نظارت علاوه برانکه با فعالیت روابط روابط عمومی کاملا آمیخته شده است آنچنان در زندگی فردی و اجتماعی تک تک افراد و در روابط درون سازمانی و برون سازمانی و در سطوح مختلف آمیخته و ممزوج شده است که بواسطه این امتزاج ، گاهی تفکیک و تشخیص آن مشکل و زمانی بواسطه نهفته و غیر ملموس بودن آن تمیزش بسیار دشوار است . به نحوی که رفتار فردی و سازمانی و زندگی اجتماعی در شرایط مختلف و مدیریت بر کوچکترین نهاد اجتماعی که عبارتست از خانواده تا سازمان های کوچک و بزرگ بدون مقوله نظارت بی معنی ،غیر منطقی، نشدنی و متعاقب آن انتظار هرج و مرج ، بحران ، شکست ،نابسامانی و در نهایت نابودی است

بنابراین می توان گفت که لازم است نظارت به عنوان اصل انکار ناپذیر و لاینفک به هر شکل و شیوه آن در مقوله روابط عمومی خواه به صورت سنتی و یا به شکل نوین وجدید آن ساری و جاری باشد. بنابراین بواسطه این نیاز و ضرورت در درجه اول لازم است که از نظارت با بهره گیری از ظرفیت روابط عمومی درک صحیح و درست داشته باشیم و در وهله دوم تعاریف و حدود آن را مشخص نمائیم . در مرتبه بعدی آن را درست بکار بندیم و در آخر نتایج حاصله از نظارت را در یک فرایند تصمیم سازی تا تصمیم گیری با رویکرد تغیر ، بهسازی ، نوسازی و در نهایت جلب رضایتمندی مردم و اعتمادسازی و همراهی آنان مورد بهره برداری قرار دهیم ،

از این رو برای اینکه بتوانیم به یک سیستم نظارتی کارآمد از طریق روابط عمومی ها دست یابیم و در واقع بتوانیم نقش روابط عمومی را با دورویکرد وکیل مدافع مردم و مدافع سازمان به درستی مشخص نمائیم لازم است این موضوع را از چند منظر مورد توجه قرار دهیم ، یکی از شروط اصلی برای تحقق نقش نظارتی روابط عمومی بر عملکرد سازمان ، بهره گیری و برخورداری از نیروی انسانی متخصص و کارامد در روابط عمومی است. که لازم است در این خصوص افراد شایسته که علاوه بر توان علمی و عملی در عرصه روابط عمومی ، دارای اخلاق حرفه ای و متعهد را انتخاب و عهدار مسئولیت خطیر در عرصه روابط عمومی نمائیم . ضمن آنکه در کنار انتخاب و بکارگیری افراد ، می بایست همواره موضوع آموزش و یادگیری و بهسازی و توسعه نیروی انسانی را به صورت عمومی و تخصصی در سرلوحه اهداف جدی و مهم قرار دهیم .

زیرا با توجه به تفاوت ذاتی که بین کارگزاران عرصه روابط عمومی وجود دارد ،همراه با مقوله نیاز که در همه ابعاد وجودی انسان ساری و جاری است ،لازم است هر یک از پرسنل روابط عمومی به صورت مستمر ومداوم و به روش های حضوری و مجازی تحت آموزش و یادگیری قرار گیرند. و اگر در شرایط و فضای فعلی که بواسطه توسعه و پیشرفت ، همراه با فناوری و تکنولوژی جدید که شاهد تغییر و تحولات عظیم و شگرف در روند سیستم هستیم ، نتوانیم نیروی انسانی را منطبق و مرتبط با شرایط فعلی بسازیم . طبعاً امکان خدمات از یک سو و بررسی میزان رضایتمندی مردم و مشتریان را با اعمال نظارت بر روند جر یان امور نخواهیم داشت . بنابراین لازم است که همگام و همراه با پیشرفت علوم و فنون در سطوح مختلف مدیریتی و اجرائی ، نظارت نیز در این راستا همراه گردد تا در سایه تعامل صحیح و اصولی و با فراهم سازی بستر و شرایط مناسب ، الگو و شیوه های جدید نظارتی را از طریق آموزش های کیفی عمومی و تخصصی در اختیار کارگزاران روابط عمومی که عهدار نقش ارتباطی ، اطلاع رسانی و اعتماد سازی همراه با ایجاد اعتبار اجتماعی برای سازمان می باشند ، قرار دهیم .ضمن آنکه باید این نکته را خاطر نشان ساخت که در کشور اسلامی لازم است با فرهنگ سازی عمومی که نشات گرفته از نص صریح قرآن و سیره پیامبر اکرم و ائمه معصومین است ، نظارت را به یک باور عمومی و به یک وجدان آگاه و بیدار تبدیل نمائیم و تحقق این امر در گرو آموزش عمومی از کانون خانواده ، مدرسه ، دانشگاه ، اجتماع ، ادارات ، سازمانها ، موسسات ، و در همه مجامع عمومی است و باید بتوانیم وظایف و تکالیف فردی و اجتماعی و سازمانی هر کس را در چارچوب قوانین الهی و مدنی مشخص و ملموس سازیم به نوعی که این وظایف و تکالیف ، جزئی از شخصیت و ابعاد وجودی فرد گردد . طبعاً نظارت فرد بر خودش آغاز و می توان آن را به همه جامعه سرایت و تعمیم داد. و این موضوع را باید یاد آورشویم که روابط عمومی به عنولان یک رسانه فعال ، پویا و جریان ساز می تواند تبدیل به یک محور اساسی و اصلی در عرصه فرهنگ سازی در درون سازمان و جامعه در اعمال صحیح نظارت در ارتباط فیمابین سازمان و مردم مطرح باشد ، مضاف بر اینکه امروزه تمام سازمانها ، موسسات و مدیریت های حوزه مختلف و سایر بخش های دولتی و خصوصی به سمت مشتری مداری در حرکت می باشند و اصولا تکریم ، پاسخگویی و برآورده ساختن انتظارات مشتریان را به عنوان اصول سازمانی قلمداد می نمایند . بنابراین سازمانی در تحقق این اهداف می تواند موفق باشد که نظارت را به عنوان یک اهرم جدی از سیستم ورودی تا سیستم خروجی سازمان اعمال نماید.

خواه این نظارت بر رفتار ، روش ، منش پرسنلی و سازمانی از جایگاه نگهبانی و اطلاعات تا بالاترین سطح آن باشد و یا از جنبه اشراف علمی و عملی ، آگاهی ، تخصص و تجربه مجموعه پرسنل در نحوه خدمات رسانی و پاسخگویی به مراجعه کنندگان باشد و یا مسائل تخصصی و عمومی حوزه خدمات رسانی ، یا اجرای دقیق و جزء به جزء آئین نامه ها ، دستورالعمل ها و بخشنامه ها و نظارت بر مباحث کمی و کیفی خدمات و یا محصولاتی باشد که در اختیار مصرف کنندگان و مخاطبان قرار می گیرد که بی تردید تصدیق می نماید که روابط عمومی در شکل گیری صحیح نظارت و اعمال دقیق آن می تواند با اتکاء به ظرفیت و توانمندی درونی و بیرونی و همچنین ابزار و سازکارها و ادبیات و تکنیک های مختص به خود در کلیه فرایند آغاز تا انجام ایفای نقش نماید .

اما باید خاطر نشان ساخت که با اجرای این مرحله تنها نظارت در درون سازمان صورت گرفته است و به واقع فرایند سیستم نظارتی تکمیل نگردیده است . بلکه آنچه مهم است و سیستم نظارت در نظام مدیریت کامل می سازد اینکه بتوان نظارت را بر سیستم دریافت عکس العملها و بازخوردهای مخاطبان و مصرف کنندگان و نحوه اعمال دیدگاه ، انتظارات و پیشنهادات و انتقادات آن در یک نظام مدیریت مشارکتی بکار ببندیم و باید این را در خاطر داشته باشیم که مراتب نظارت مختلف و سطوح آن متفاوت است که به مثابه حلقه های زنجیر با هم در ارتباط می باشند و هیچگاه نباید نظارت عمومی و همگانی را که نشات گرفته از عامه مردم است به بوته فراموشی بسپاریم بلکه باید از مردم بعنوان بهترین و صادقترین مشاوران و منتقدان بر کوچکترین رفتار و اعمال سازمانی نام ببریم و از آنان به عنوان ناظرین واقعی یاد کنیم ضمن آنکه هر دستگاه و سازمان می بایست در مسیر وظایف و تکالیف قانونی که عهده دار آن می باشد از نگاه و نظارت عمومی و همگانی منحرف نگردیده و غافل نشود . زیرا اساس و محور کار و فعالیت ، برای توده مردم و اقشار مختلف صورت می گیرد و بالاترین و با ارزشترین رضایت ، رضایت مشتریان و عموم مردم است .

بنابراین لازم است که در یک فضای مدیریتی شرایط را برای حضور و اظهار نظر عمومی فراهم سازیم تا اینکه تک تک اعضاء و افراد اجتماع اعم از مخاطبان خاص و عام در هرم سنی ، جنسی ، تحصیلی و اجتماعی بتوانند در شرایط آزادانه ، راحت و بدور از هرگونه دغدغه ذهنی ، نظرات منطقی و معقول خود را که به نوعی می توان آن را ریشه در نظارت قلمداد کرد بیان نمایند و یا اینکه بتوانند امکان اعمال نظارت و فرصت بیان نتایج حاصله از نظارت انجام شده را با بهترین، مناسب ترین و راحترین ابزارو شیوه و بدور از هرگونه دغدغه و استرس و با اعتماد به اینکه این نظارت مورد توجه گوش شنوا قرار گرفته و به آن ترتیب اثر داده خواهد شد در اختیار تصمیم سازان و تصمیم گیران قرار دهند . ضمن آنکه در نظارت همگانی نمی توان نقش مهم و عمده نظارتی رسانه های ارتباط جمعی را بعنوان یکی از ارکان مهم در امر نظارت که عهده دار اصل اطلاع رسانی و شفاف سازی اذهان عمومی است نادیده گرفت .

در واقع رسانه های ارتباط جمعی با توجه به رسالت و وظیفه ای که بر حسب جایگاه و تعهدات حرفه ای و اخلاقی بر عهده آنان گذاشته شده است خود را در این نظارت عمومی سهیم و شریک می دانند و چه بسا حضور پر رنگ ، جدی و قوی و محکم آنان نقش بسزائی در رفع بسیاری از مشکلات و معضلات مدیریتی ، اقتصادی ، اجتماعی ، فرهنگی و سیاسی داشته است . و اگر بتوانیم بر این اساس نظارت را به شکل صحیح و اصولی و همه جانبه با استفاده از تمامی ابزارها و ساز و کارها توام با بکارگیری مقوله راهنمائی و آموزش در سطح درون سازمانی و برون سازمانی ایفاء نمائیم آنگاه می توانیم از یک سیستم نظارت کارآمد سخن بگوئیم که مسلما در تمامی مواردی که در بالا ذکر شده است بی تردید نقش تاثیر گذار و غیر قابل انکارروابط عمومی در شکل گیری پازل نظارت جامع کاملا مشخص و ملموس است و گوئی که اظهار همه این موارد در واقع تکرار شرح وظایف و رسالت اصلی و واقعی روابط عمومی به عنوان زوایای اتصال اضلاع مثلث در عرصه روابط اجتماعی است .

ضمن انکه باید امروزه در کنار رسانه های سنتی اعم از جراید و نشریات و تلویزیون و رادیو نقش بی بدیل موبایل ، اینترنت و سایت ها و وبلاگ و روزنامه های الکترونیکی، سایبرها و شبکه های اجتماعی بر گستره اینترنت را که با شتاب بی وفقه در حال حرکت می باشند به عنوان یک ابزار جدی در تحقق نظارت همگانی که عرصه را در حوزه های مختلف تنگ کرده است نام ببریم ، اگرچه تمام اتفاقات صورت گرفته بر بستر اینترنت برقراری ارتباط فرد با فرد ، فرد با گروه ، فرد با شهر و جامعه ، فرد بک کشور و جهان و یا برعکس گروه با فرد می باشد ودر این تبادل اطلاعات و دانش و تجربیات دلیل اصلی نیاز بشری و در کنار آن حرکت بی وقفه و شتابان رخدادها و اتفاقات پیرامونی است. اما باید باور کنیم که در همین فرایند ارتباطات و اطلاع رسانی نوعی نظارت فردی و همگانی پنهان وآشکار اتفاق می افتد و هر چه بر میزان اطلاعات و یافته های افراد افزوده می شود به همان میزان بر نظارت آنان نسبت به رخدادهای پیرامونی آنان افزوده می شود ، حال اگر این رخداد در خانه ، محله ، شهر، منطقه ،سازمان و شرکت خودش باشد و یا اینکه این رخداد با او به لحاظ فاصله جغرافیایی به کیلومترها هم برسد و در ظاهر امر به او ارتباط هم نداشته باشد با این وجود خود را به واسطه این دانستن ذیحق دانسته و نظارت را به طرق مختلف بر بستر پر شتاب اینترنت و یا شبکه های مختلف اجتماعی اعمال می نماید اما باید این را باور کنیم که این اتفاق برای ما مشروط بر آن است که بتوان به صورت برنامه ریزی شده و هدفمند از این ظرفیت های پیش آمده به نحو احسن استفاده کنیم .و باید این را اذعان نمود که در سیستم های مدیرتی بدون اهرم نظارت ، ارتباطات ارگانیک و سازمانی ناقص و نمی توان فعالیت را با توجه به چارچوب های تعیین شده از کانالهای ورودی تا سیستم خروجی آن کنترل کرد. در واقع نظارت به عنوان یک راهکار منطقی و مهم در حضور لحظه به لحظه ، ملموس یا غیر ملموس درجهت تحقق عدالت اجتماعی در قالب تکریم ارباب رجوع است . به عبارت دیگر می توان بواسطه نظارت یکی از حقوق مسلم مراجعه کنندگان سازمانی و دریافت کنندگان خدمات رانسبت به روند فعالیت و عملکرد مجموعه مدیریت در نحوه خدمات رسانی مورد بررسی قرار داد و به این نتیجه دست یافت که از وظایف و مسئولیت های تعیین شده و تعریف شده تا جنبه اجرائی و عملیاتی آن که منجر به خروجی های سازمان های می گردد و در دسترس مخاطبان قرار می گیرد چه میزان ارتباط و سنخیت وجود دارد. و به عبارت دیگر می توان بواسطه مکاینزم نظارت به این مهم رسید که جنبه عملیاتی و اجرائی تکریم تا چه میزان صوری ، ظاهری ، قشری و سطحی می باشد ؟ و یا اینکه مجموعه افراد یک مدیریت در اجرای این موضوع تا چه میزان به صورت واقع بینانه عمل نموده و به عنوان یک اصل اساسی که جزء حقوق فردی و اجتماعی افراد محسوب می گردد برخورد می نمایند.

از این رو نظارت درست و منطقی را که با ساز و کارهای قوی و مرتبط انجام می گیرد می توان به نوعی آن را به عنوان یک ابزار سنجش درون سازمانی تعبیر کرد و اگر این اصل مهم عمومیت پیدا نماید و به عنوان یک باور و فرهنگ عمومی ، تک تک افراد در نظارت بر نوع رفتار ، کردار و عملکرد سازمانی یک مجموعه مدیریت ، خود را سهیم و دخیل بدانند و به نوعی بواسطه این احساس مسئولیت ، نظارت را بر رفتار و اعمال یک مدیر اعمال نمایند ، می توان از آن به عنوان یک اهرم نظارتی بسیار قوی و جدی تعبیر کرد. بنابراین اگر در اجرای تکریم چنانکه اشاره گردید به مثابه حلقه های زنجیر در نظر بگیریم یکی از حلقه های مهم در این بین بحث نظارت است که می باید به صورت همه جانبه ، منطقی ، مداوم در سطح مدیریت ها باشد تا سایه این نظارت به عنوان یک عامل هشدار دهنده به هنگام لغزش و خطا و به عنوان یک عامل بازدارنده به هنگام سقوط از جایگاه و به عنوان یک عامل آموزش دهنده در تصحیح و اصلاح جریان کار، حضوری جدی و فعال داشته باشد .

و اگر نظارت روابط عمومی در مجموعه سیستم مدیریتی به عنوان یک بازوی توانمند و فعال و پویا حضوری منسجم و منظم نداشته باشد نمی توان هیچگاه بر روند کار و نتایج حاصل از فعالیت مجموعه ، تاثیر کمی و کیفی آن بر شرایط درون و برون سازمانی مدیریت و همچنین برآورد میزان رضایتمندی مخاطبان اطلاع حاصل کرد . پس نظارت به عنوان یک اصل انکار ناپذیر می باید در همه سطح و در ابعاد مختلف اعم از رفتار و کردار فردی و سازمانی تا سیستم های مدیریتی ، نحوه روند اجرایی ، تاثیرات کمی و کیفی و همچنین پاسخگویی به نیاز مخاطبان و جلب رضایتمندی آنان صورت گیرد .. و یادمان نرود که به قول مرحوم دکتر حمید نطقی " روابط عمومی در متن است نه در حاشیه ، ضرورت است نه لوکس و در خود مدیریت است و نه در بیرون آن ، پس حق داریم بگوییم هر مدیریتی سزاوار روابط عمومی است که دارد ".

و به عبارت دیگر اگر یک مدیر بتواند در سایه برنامه ریزی صحیح و تلاش های مستمر و مداوم توام با اعمال نظارت دقیق صدای مردم را تبدیل به ویزگی خدمت نماید نه تنها فراموش و از اذهان مردم با هوش دور نمی شود بلکه رفتار و کردار و تلاش ها و خدمات و اقداماتش تبدیل به یک معیار سنجش و اندازه گیری و ملاک قیاس و قضاوت و نقد وبررسی برای آیندگان خواهد بود و بی تردید در تحقق این مهم نقش روابط عمومی تاثیر گذار و غیر قابل انکار است .

پذیرش فناوریهای نوین در سازمان

باوجود توسعه چشمگير فناوريهاي جديد، برخي سازمانها نياز به پذيرش چنين فناوريهايي را به‌طور کامل به‌دست فراموشي سپرده اند و يا اينکه نسبت به تصميم گيري درباره فرايندهاي پذيرشي مربوط و اقدام به پياده سازي آن با سرعت بسيار پاييني حرکت مي‌کنند . 
برخي از مديران تمايل دارند تا بهترين فناوريهاي موجود دردنياي تجارت را به‌کار گيرند ، در عين حال به‌نظر مي رسد که بسياري از آنها گرايش به چشم پوشي از اثرات انساني و سازماني اين فناوريها دارند‌.
جامعيت اين فناوريهاي جديد و تواناييهاي بالقوه آن را مي‌توان در واقع به عنوان منبع بالقوه اي از ضعف در نظر گرفت . دليل اين امر ناتواني مديران نسبت به استفاده از اين فناوريها برابر رقباي خود يا ناتواني شان در بهره برداري از فرصتهاي ناشي از اينفناوريها است . جهت حل مسئله بايستي قابليتهاي اين فناوريها ، کفايتشان براي کسب و کار ، امکان بهره برداري از مزاياي آن و تلاش در جهت کسب ذهنيتي نو از مديريت را درک كرد . در عين حال ، درک نحوه ارتباط دقيق فناوريهاي جديد با سيستمهاي اطلاعاتي و نيز چگونگي تضمين تداوم کسب و کار با توجه به امنيت چنين فناوريهايي ، بسيار ارزشمند است .
بسياري از کسب و کارهاي کوچک و متوسط در راستاي پرهيز از زوال سازماني ، خود را از نظر اقتصادي متعهد به اتخاذ اينفناوريها مي‌کنند . آنها بايستي اين کار را از طريق توجه به ريسک‌هاي ذاتي فناوريهاي مزبور و نيز امنيت تداوم کسب و کار خود ـ حتي بعد از رويدادهاي غير منتظره و سخت ـ انجام دهند .

فناوري اطلاعات به عنوان يک نوآوري

براي دهه‌هاي متمادي ، ارزش و اهميت سيستمهاي اطلاعاتي و فناوري اطلاعات و ارتباطات نقشي تعيين کننده و فراگير در کسب و کارهاي سازماني داشته است‌. آرايش سريع اينترنت و پايگاههاي داده‌‌‌‌اي سازماني در دهه هاي 80 و90 ، فرايند تعديل رفتارهاي تجاري و حيطه ارتباطي آن با بازارهاي خود را تشديد کرده است . در اين زمان ، ما مي‌توانيم به وجود ميليونها آژانس که تعاملي پيوسته و مستقل با ابزارهاي محاسباتي دارند ، اشاره کنيم .
اين وضعيت و تحولات احتمالي آن‌، چالشهاي متعددي را در برابر تواناييهاي ما نسبت به طراحي و ارائه سيستمهاي اطلاعاتي مطرح مي‌سازد . به هر حال ، براي بسياري از سازمانها ، سيستم‌هاي اطلاعاتي و در کل فناوري اطلاعات و ارتباطات ، هنوز در راستاي عملکرد بازاري و ارتباط با دست اندرکاران آن نقشي نوآورانه دارد . اين به معني آن است که ، فرايند پذيرش ، به عنوان عينيتي امکان پذير از فرايند تصميم گيري ويا مسائل مديريتي در آمده است . انگيزه براي نوآوري زماني در سازمان ايجاد مي‌شود که تصميم گيرندگان شکافهاي عملکردي را مورد توجه قرار دهند يا پي برند که وضعيت موجود سازمان رضايت‌بخش نيست . 
بهبودهاي تکنولوژيک و فرايندي ، نقشي ملموس در تحقق اهداف کيفي و عملکردي دارند. تشخيص اين بهبودها که باعث افزايش سطح کيفي سازمان مي‌شود ، روندي تعيين کننده براي عملکرد فرايندي است. از جنبه استراتژيک ، موفقيت فرايندهاي نوآوري مديريتي بسته به تلاشهاي رقابتي است . اين تلاشها ممکن است شامل دانش عميقي از پيشرفتهاي تکنولوژيک و تحليل کافي از مزيتهاي شبکه ها باشند . اين به معني آن است که مديران بايستي فناوريهايي را که الزاما با ايجاد سطوح بالاي دانش و نيز بهبود کيفيت بديلهاي ارائه شده تلفيق مي‌شوند ، مورد توجه قرار دهند .
اين ملاحظات مربوط به ارزش اطلاعات‌، بايستي بر ارزيابي سازمان از فناوري اطلاعات متمرکز شود . ارزيابي اجرايي قبلي ممکن است مقدم بر فرايند تصميم گيري باشد ، يعني قبل از نصب فناوريهاي محاسباتي در سيستم‌هاي اطلاعاتي مربوط به آنها . بعد از اين عمل ، سازمان مي‌تواند برارزيابي فرا عملکردي اين فناوري متمرکز شود ، يعني ارزيابي مربوط به استفاده عملياتي ازفناوري اطلاعات .
آشکار است که بسياري از بخشها از قبيل خدمات مالي ، فناوري اطلاعات ، توليد ، حمل و نقل، مشاوره ، توليد، خرده فروشي، عمده فروشي و انتشارات ، با ارزيابي استفاده عملياتي از ICT مرتبط هستند ، براي اينکه آنها هميشه بر همه ظرفيتهاي IT متکي اند . به‌هرحال ، ارزيابي اين تواناييها و مزاياي مربوط به آنها که ممکن است از طريق سازمان مورد بهره برداري قرار گيرد ، فرايندي پيچيده است که در آن هيچ توافقي نسبت به روش ايده آل ارزيابي يا نحوه بهتر انجام دادن آن وجود ندارد .
در زمينه ICT ، فرايند ارزيابي از طريق ابزارهاي کمي و يا کيفي براي تعيين ارزش IT نسبت به سازمان تعريف مي‌شود . تعريف ديگر شامل تشخيص و کمي سازي هزينه ها و مزاياي سرمايه گذاري IT است‌. برخي پژوهشگران بيان مي‌کنند که ارزيابي سرمايه گذاري IT فرايندي است که در نقاط مختلفي از زمان و يا به‌صورت مستمر انجام مي‌گيرد . اين امر به صورت صريح ، کمي و کيفي به دنبال تاثيرات پروژه IT است .
جهت استفاده بهتر از منابع مديريتي ، توسعه و پذيرش فناوريهاي نوين بايستي با شواهد اثربخشي هزينه اي و مديريتي آن مرتبط باشد . با اين حال ، باوجود پيشرفتهاي عمده اخير در اجرا و ترويج ارزيابي ICT ، توسعه اين فناوريها تاثير اندکي در بسياري از سازمانها دارد .
اين امر تا حدودي به دليل پيچيدگي نيروهايي (ازقبيل مقاومت در برابرتغيير ، اشتياق مدير ، مبارزات رسانه اي ، نظرات مشتريان ، مشوقهاي کارفرما و توسعه هاي سازماني ) است که توسعه فناوريهاي جديد و روش تعامل ارزيابي ICT با آنها را تعيين مي‌کند .

ساير محدوديتها

مضاف بر اين نيروهاي متعامل ، دو محدوديت ديگر در ارتباط با ارزيابي ICT وجود دارد . اولي محدوديت سازماني است : پيچيدگي محيط دروني که ارزيابي فناوري بايستي درآن انجام گيرد و درنتيجه ارتباط آن با تصميم گيرندگان مورد نظر . دومي ، محدوديت مربوط به تعارضهاي ارزشي است که با ظهور فناوريهاي جديد ايجاد مي‌شود و ممکن است بر بکارگيري رويه ها و روشهاي سنتي تاثيرگذار باشد . درک روشن اين محدوديتها و تعامل متقابل آنها جهت اداره بهينه فناوريها در سيستم ضروري است .
تاکيد بردرک بافت سازماني مرتبط با توسعه نوآوريهاي ICT اهميت بسزايي دارد‌. ما بايستي عوامل متعددي از قبيل وجود عامل تغيير ، حمايت مالي ، جو مديريتي و مديريت منابع انساني را به عنوان ويژگيهاي بافت سازماني تغيير در نظر بگيريم .

موانع پذيرش برخي فناوريهاي جديد کدامند ؟

برخي سازمانها واقفند که تلاش نوآوري و پذيرش رويه ها و فناوريهاي جديد ممکن است باعث افزايش رقابت پذيري سازمان شود . در حقيقت ، نوآوران مي‌توانند همان سرمايه گذاران باشند و اين زماني است که آنها قادر به اداره وظايف تحقيق وتوسعه باشند . به علاوه ، کارکنان دانشي (سرمايه انساني) مي‌توانند با مد نظر قرار دادن بازارهاي هدف، قادر به دفاع از سازمان در برابر حرکات تهاجمي رقبايشان باشند .
مديريت دانش ، بر افرادي نظر دارد که درگير ايجاد ، توزيع و تقويت دانش در ميان حوزه هاي وظيفه اي هستند .
اين درگيري ، پايه فرهنگي سازمان است که بسته به يادگيري ، کار تيمي ، تسهيم دانش و نوآوري است . مديران مي‌توانند برنامه هاي تشويقي براي درگيرسازي کارکنانشان در نقشها ، فعاليتها و فرايندهاي دانش پايه تجويز كنند. 
به‌هرحال ، بسياري از کسب وکارهاي با اندازه متوسط قادر به پذيرش سريع فناوريهاي جديد نيستند و اين مشکل و يا بي ميلي بايستي بررسي شود. برخي عوامل مانع پذيرش فناوريهاي نوين هستند :

ذهنيت مالکان : کارکنان مثل مالکان فکر نمي‌کنند و رابطه مالکان با کسب وکار تفاوتي بنيادي با سايرين دارد . بسياري از مالکان کسب و کارهاي خود را با توجه به نگرشهاي سنتي شان اداره مي‌کنند و علاقه‌اي به نوآوري و يا فرايندهاي مدرن ندارند .
ابعاد سازماني : براي برخي کسب و کارهاي متوسط ، بکارگيري فرايندهاي تجاري که از قبل مورد استفاده بوده است ، کاملا کفايت مي‌کند . به علاوه اطلاعات مربوط به مشتريان (نيازها ، رفتارهاي خريد و سطوح رضايت) بر مبناي روابط شخصي است.
ضعف كاربران در بهره‌گيري از فناوريهاي جديد: اين مشکل ممکن است منجر به استفاده ناقص از تجهيزات و کاربردها شود . در نتيجه ، بکارگيري همه ظرفيتهاي بالقوه ناشي از فناوريهاي محاسباتي غير ممکن است . 
مقاومت در برابر تغيير : باوجود سرعت بالاي ICT ، ما هنوز مجبور به رويارويي با چنين وضعيتي هستيم : برخي کارکنان تمايلي به تعديل روشهاي شخصي اجراي وظايف معمول خود ندارند . اين امر دو دليل دارد . نخست ، آنها تمايلي به يادگيري نحوه سروکار داشتن با فناوريهاي نوين ندارند . دوم ، براي بعضي افراد بشري ، تغيير ممکن است باعث ايجاد حس نا امني شود. 
محدودبودن بكارگيري فناوريهاي نوين به برخي حوزه‌هاي وظيفه‌اي: (براي نمونه‌: توليد) اين محدوديت مي‌تواند به عنوان نيرويي بازدارنده در نظر گرفته شود .
نگراني از مواجهه با فناوريهاي نوين به عنوان منبعي از بي امنيتي سازماني : زماني که داده ها با توجه فنون سنتي مورد پردازش قرار مي‌گيرند ، اطلاعات به‌دست آمده مشهود و احتمال نابودي يا سرقت آنها بسيار پايين است . 
برخي مديران ممکن است تصور کنند که پيچيدگي صرف شبکه هاي مدرن کسب و کار ، بزرگترين ضعف براي سازمانهاست‌. به‌هرحال مديراني که مسئول ارزيابي ICT هستند ، مجبور به درک نحوه تعامل اين فناوريهاي نوين با طرح هاي موجود هستند. آنها همچنين بايد اطمينان حاصل کنند که منابع کافي براي نگهداري سطوح عملکردي مورد نياز موجود است . ترديدي نيست که تقريبا همه خدمات ارتباطي مي‌تواند به عنوان ريسکي امنيتي در نظر گرفته شود، براي آنکه مزاحمان توانايي اختلال در سيستم را دارند و بيانيه هاي امنيتي به صورت حقايقي عام تلقي مي‌شوند . به‌هرحال ، پتانسيل آسيب‌پذيري به معني ضعف نيست . روشها و فنوني نيز جهت حفاظت از سرمايه هاي سازماني وجود دارد .

پذيرش ريسک‌هاي نوين

تلاشهاي نوآوري شامل پيگيري آزمايشها، توسعه فناوريهاي جديد‌، خدمات ويا محصولات جديد ، فرايندهاي نوين و ساختارهاي جديد سازماني است‌. انديشمندان جديد مديريتي واقفند که اطلاعات نتيجه تکامل دانش بوده و شبکه‌اي يکپارچه از رابطه ميان تلاش هوشمندانه ونوآوريهاي تکنولوژيک در حال گسترش است .
با توجه به برخي کارهاي انجام شده در اين زمينه ، سازمانهايي که قادر به شبيه سازي و بهبود دانش سرمايه انساني خود هستند ، آمادگي بيشتري جهت مواجهه با تغييرات سريع امروزي و نيز عرضه نوآوري در جاهايي که مصمم به سرمايه گذاري و رقابت هستند ، دارند .
مديران بايستي بدانند که مهارتهاي منابع انساني و سطح انگيزشي آنان امکان دريافت پيشنهادهاي خلاق و متفاوت و همچنين فعاليتهاي تحقيقاتي مربوط به نوآوريها را به وجود مي آورد . 
با اين وجود ، سازمانها در حال تجربه برخي واقعيتهاي ناشناخته‌اند و اين به معني آن است که مديران مجبور به رويارويي با ريسک‌ها هستند . با توجه به ديدگاه ريسک ، مي‌توان گفت که احتمال بروز چنين نتيجه اي ، تابعي از ميزان حفاظتي است که سازمان در برابر سطح ريسک‌هاي روياروي خود به عمل مي آورد . مديران مجبور به ارتقاي مديريت امنيتي در داخل سازمان خود هستند و اين امر در درجه اول از طريق اتخاذ ارزيابيهاي جامع از ريسک صورت مي‌پذيرد .

سازمانهاي امروزين ، حتي بيشتر از قبل ، نيازمند گزينه هاي استراتژيک براي کنترل ريسک‌هاي اجتناب ناپذير هستند‌. اين فرايند کنترلي نيازمند شناخت دقيق ريسک و تشخيص طيفهايي است که ممکن است جهت طبقه بندي کنترل‌ها به‌کار روند . ارزيابي ريسک بايستي بر مبناي احتمال رويداد و تاثير بر بهره وري سازمان صورت گيرد . همچنين مهم است که سازمانها بدانند مديران از چه منابعي مي‌توانند اطلاعات مربوط به امنيت و پيشنهادهاي فني را جمع آوري كنند. اين به‌دليل آن است که آنها قادر به ارائه پيشنهادهايي درباره آسيب پذيري امنيتي و روشهاي کاهش ريسک آسيبهاي ويژه نسبت به سيستم‌هاي مختلف عمليات کامپيوتري هستند . در هرچيزي که با ICT سروکار دارد ، مديران بايستي چالشي مستمر را در نظر بگيرند . در محيط کسب و کار امروزي حفظ اعتماد مشتريان و پشتيباني از کسب و کار خويش به معني تامين امنيتي شبکه ها و ارتباطات با طيف وسيع است. موفقيت ما بسته به اتخاذ گامهايي جهت محافظت از داده هاي حياتي است‌. زماني که کسب و کارها رشد مي‌يابد و متناوبا" از اينترنت جهت ارتباط با ادارات‌، مشتريان و دست اندرکاران استفاده مي‌شود ، سازمانها خود را در برابر تهديدات بزرگتري قرار مي‌دهند . اين به معني آن است که آنها نيازمند مجموعه اي از راه‌‌ حلهاي معتبر براي امنيت اينترنتي هستند . برخي برنامه‌‌ها امنيت تثبيت شده اي را براي کسب و کارهاي متوسط به همراه راه حلهاي فني مختلف ارائه مي‌دهند . برپايي برخي از آنها به‌طرزي استثنايي ساده بوده و از طريق ابزارهاي مبتني بر جستجوگر قابل اداره هستند. اين امر به مديران اجازه مي‌دهد تا امنيت شبکه هايشان را براحتي برقرار سازند. براي مثال کاربران را قادر مي‌سازد تا به ايجاد شبکه هاي اختصاصي مجازي مبادرت نمايند . فعاليت اين شبکه‌ها مانند شبکه هاي تجاري خصوصي پر هزينه است، اما از زير ساختار اينترنتي کم هزينه بهره مي‌برند .

دانش تامين امنيت اطلاعات

مديران براي تامين پشتيباني و دفاع از سازمان خود بايستي سطح مناسبي از دانش را در ارتباط با جنبه هاي اصلي امنيت اطلاعات در اختيار داشته باشند . به عنوان نمونه :

  1.  برداشتي کلي و درکي واقع بينانه از امنيت اطلاعات.
  2.  ساختارهاي امکان‌پذير امنيت اطلاعات، شامل چيستي و چگونه بکارگيري آن.
  3.  روش مناسب براي نگهداري کنترل‌هاي ريسک.
  4.  نقش مديريت در توسعه ، نگهداري و اعمال سياستها ، استانداردها ، فعاليتها‌، رويه ها و رهنمودهاي مربوط به امنيت اطلاعات.
  5.  تهديدات پيش‌روي امنيت اطلاعات و تهاجمات متداول، مرتبط با اين تهديدات.
  6.  چگونگي توسعه يک طرح اقتضايي (شامل طرح واکنش به رويدادها ، طرح آشکارسازي اختلالات ، طرح هاي تداوم کسب و کار و بخشهاي آن).
  7.  نياز به برنامه هاي امنيت فيزيکي.
  8.  مشکلات عمده حاصل از تغييرات سريع و تاثير بالقوه آنها بر امنيت اطلاعات.
  9.  نحوه ايجاد يک برنامه کامل نگهداري امنيت اطلاعات.

آيا مي‌توان ادعاي تداوم داشت ؟

برخي اختلالات تکنولوژيک تاثير زيان آوري بر صنعت و تجارت ـ هم ازجنبه زمان و هم هزينه ها ـ دارند . درصد بالايي از کسب و کارهاي کوچک که رويدادهاي مختل کننده را تجربه مي‌کنند ، هرگز شروع مجددي نداشته اند . تجارت و صنعت مي‌توانند، فعاليتهاي بازدارنده اي را نسبت به محدودسازي آسيبها و زيانهاي ناشي از اختلالات تکنولوژيک تدارک ببينند و به عمليات عادي خود در زماني کوتاه برگردند . اين امر از طريق طراحي و ايجاد طرح اقتضايي ميسر مي‌شود . اين طرح شامل سه عنصر اصلي است : طرح واکنش الزام آور، طرح آشکارسازي اختلالات و طرح تداوم کسب و کار .
باوجود تعدد اختلالات ، سازمان بايد طرحي براي فراهم سازي تداوم وظيفه اي کسب و کار وجود داشته باشد . اين طرح بسته به شناسايي وظايف حياتي کسب و کار و منابع لازم براي پشتيباني از اين وظايف است.

رويدادها و کنترل

با توجه به قوانين و فرايندهاي کنترل داخلي ، مي‌توان رويدادها را جهت به‌دست آوردن درکي بهتر از تهديدات و آسيب پذيريهاي سازماني به‌صورت داخلي مورد مطالعه و بررسي قرار داد . ظرفيت اداره رويدادها و پيش بيني پيامدهاي آنها مبناي مقابله با زيانهاي ناشي از حوادث آينده است. وقوع چنين حوادثي مستلزم فرايندي واکنشي بوده و شامل شناسايي آن ، ارزيابي ميزان ريسک آن و نيز مجموعه فعاليتها و رويه هاي قابل اکتشاف مي‌باشد . به اين دلايل ، اتخاذ فناوريهاي جديد ـ چه فناوريهاي اختصاص يافته به توليد وچه فناوريهاي ادغام شده با حيطه اطلاعات ـ مستلزم تلاشي جهت توسعه طرح اکتشاف اختلالات و بخشهاي مختلف آن است . 
هدف اين طرح ، آماده سازي همه عناصر سازماني ( انساني ، فني ، مالي و مواد‌) براي ارائه واکنش سريع به رويدادها و فراهم سازي امکان تداوم مدل‌هاي معمول عمليات کسب و کار و روابط آن با تامين کنندگان ، توزيع کنندگان و مشتريان است. به‌هرحال با توجه به اينکه هر کسب وکاري در بعدي موقتي اجرا مي‌شود ، اين طرح نمي‌تواند موجوديتي مستقل داشته باشد . با توجه به اين اصل ، سازمانها بايستي ذهنيتها و نگرشهاي خود نسبت به امنيت را جهت ايجاد طرح تداوم مناسبي از کسب و کار مجددا طراحي كنند .

امنيت، براي تداوم کسب و کار

مديران زماني که براي اعمال امنيت داراييهاي خود تصميم مي‌گيرند ، بايستي با اصول امنيت سيستمي عام شروع کنند و با اقدامات مشترکي که در حفاظت از سيستم‌هاي ICT به‌کار مي‌رود، ادامه دهند . اصول امنيت سيستمي مشخص کننده امنيت فيزيکي و منطقي از يک ديدگاه سطح بالا بوده و دربردارنده حوزه هاي وسيعي مانند پاسخگويي ، اثربخشي هزينه و تلفيق است . ضرورت دارد ا مديران ، حسابرسان داخلي‌، کاربران و توسعه گران سيستمي بتوانند برخي نگرشهاي گرايشي را جهت تقويت درکي وسيع از الزامات امنيتي که اغلب سيستم‌هاي ICT مجبور به داشتن آن هستند‌، اتخاذ كنند .
به هر حال مراقبت از اثر بخشي مديريت امنيت ضروري است. دليل اين امر ، هزينه هاي بالقوه زياد ناشي از امنيت غيراثر بخش يا ناکافي است ، براي آنکه برخي داراييها نقشهاي مهمي در ايجاد درآمد يا ارائه خدمات بازي مي‌کنند . براي نمونه آنها مي‌توانند شامل اين موارد باشند :

  •  هزينه تجديد ساخت ، تعمير يا جايگزيني سيستمهاي آسيب ديده.
  •  سازش يا از دست دادن داراييهاي تجاري.
  •  هزينه اختلالات تجاري به دليل توقفهاي کاري ناخواسته.
  •  افول کسب و کار به دليل ازدست دادن اعتماد مشتريان ، دست اندرکاران و شرکا.

صرفه‌جوييهاي هزينه ناشي از فرايندهاي بهبود کارايي و بهبود مديريت ريسک مي‌تواند ارزش ارزيابي امنيت را دقيقتر سازد . سازمانهايي که قادر به اعمال فناوري امنيتي پيشرفته هستند ، اجراي بهتر و قابل اعتبارتري خواهند داشت . بنابراين ، بررسي امنيت اطلاعاتي به‌طور منظم انجام شده و گزارش بررسي نيز با پيشنهادهاي کافي براي بهبود امنيت، آماده مي‌شود . اين امر منجر به افزايش ارزش براي سازمان ، شرکاي آن و نهايتا شبکه هاي عمومي در مقياسي بزرگ مي‌شود .

نتيجه گيري

فعاليتهاي برتري که نيازمند سنجيدگي يکپارچه ، بينشي وسيعتر و مديريت استراتژيک هستند ، بايستي متهورانه و ريسک پذير در نظر گرفته شوند . به‌هرحال‌، در بسياري از مواقع ، ريسکها دو بعد عمده را ارائه مي‌كنند : 1 - همراهي با پذيرش فناوريهاي نوين و 2 - عدم همراهي‌نكردن با آن که در حالت اخير فرايندهاي قديمي جهت اجراي کسب و کار به‌کار گرفته مي‌شود . اين به معني آن است که برخي مديران مجبور به تعديل ذهنيتهاي خود و نيز عمق بخشيدن به آن هستند. در واقع اعمال ‌نكردن نوآوري ، مترادف با خود کشي خواهد بود .
اگر مديران کسب و کارهاي کوچک آشکارا نياز به مدرن سازي سازمانهاي خويش را در نيابند ، نه تنها قـادر به بهره‌مندي از مزاياي بالقوه منابع خود نخواهند بود ، بلکه از ويژگيها و ظرفيتهاي منابع انساني شان نيز سودي نخواهند برد . اخيرا بسياري از دست اندرکاران سازماني، ويژگيهاي خاصي را در حيطه مربوط به ICT کسب كرده اند و مي‌توانند به گشايش مسيرهاي سرنوشت ساز جديدي براي رشد کسب و کار کمک کنند . بايستي در نظر داشت که هر فناوري نويني با منابع جديدي از ريسک همراه است . با اين حال‌، ريسک‌ها لزوما داراي اثرات منفي و بدي نيستند . آنها را بايستي با روشهايي مناسب اداره كرد تا دست‌يابي به ارتقاي بهره وري و تقويت توان رقابتي سازمان امکان‌پذير شود .

+ نوشته شده در  شنبه هجدهم آذر 1391ساعت 9:19  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

الزامات مدل اعتماد به نفس در کسب وکار

اینک زمان آن رسیده است که بتوانیم معین کنیم که عامل اصلی کسب اعتماد به نفس در کسب وکار چیست؟ همانطور که از نمودار 2 معین است، کسب وکاری می تواند بالاترین نمره BC را بدست آورد که در حالت ایده آل، در کلیه زمینه ها به یک تعادل رسیده باشد و منحنی رادار این شرکت، یک پنج ضلعی منظم شود. برهمین اساس اگر بخواهیم الزامات مدل را بیان کنیم، می‌بایست موارد زیر را رعایت کنیم:

_ از نقطه نظر فعالیت فرهنگی، یک سری اهداف مشترک در بین کارکنان می بایست به وجود آید. هماهنگ با این کار، ابزار و وسائل مناسب و مؤثر ارتباطی را نیز می‌بایست فراهم آورد تا تمامی کارکنان از نکات و مسائل مهم و با اهمیت در پیشرفت شرکت مطلع باشند.

_ با توجه به محور مشتری مداری، یک شرکت موفق باید از بازخورد مشتریان خود کاملا" مطلع باشد. این موضوع از طریق سنجش مستمر رضایت مشتریان حاصل می‌شود. بدیهی است، کارکنان شرکت پشتوانه این موضوع هستند. بنابراین، متناسب با افزایش میزان رضایت مشتریان، پاداش مناسب و درخور توجه کارکنان نمی بایست فراموش شود. نتیجه این امر، ایجاد یک سازمان مشتری مدار با رعایت همبستگی و شایسته گزینی در آن سازمان خواهد بود.

_ در محور عملکرد، براحتی می توان بیان کرد که میزان عملکرد سازمانی از نظر مالی، کمی و کیفی بالاست که بتواند برنامه های عملیاتی خود را در سه بازه کوتاه، میان و بلند مدت بدرستی تدوین و اجرا نماید و این برنامه ها نیز به صورت منظم بازبینی می شوند که نتیجه آن، توان واکنش سریع و مناسب در مقابل تغییرات محیطی و داخلی خواهد بود.

باتوجه به موضوعات بیان شده در بخشهای قبل، دو عامل اصلی می توانند در افزایش یا کاهش اعتماد به نفس در کسب وکار، نقش مهمی ایفا نمایند و فعالیت ICT، بیشترین اثر خود را در سرمایه گذاری گذاشته است، به گونه ای که کلیه شرکتهایی که در ICT سرمایه گذاری کرده اند و توانسته اند تا حد ممکن، پنج محور فعالیت خود را متعادل کنند، بیشتر از بقیه سازمانها موفق بوده اند. بنابراین عوامل اثرگذار در بالا بردن میزان اعتماد به نفس شامل، فرهنگ سازمانی و استراتژی های سرمایه گذاری (به منظور فناوری خاص و منحصر به فرد) هستند و بالاترین میزان اعتماد به نفس در شرکتهایی است که محور فعالیت آنها، ICT است و در این موضوع، سرمایه گذاری کرده اند.

دلیل اصلی نتایج فوق این است که، شرکتهایی که فعالیت خود را بر سرمایه گذاری روی ICT، متمرکز کرده اند، تنها 27.2 درصد آنها سود کمتر از 10 درصدی داشته اند و 23.4 درصد آنها سود بین 10 تا 20 درصدی داشته اند و بیش از 50 درصد آنها، سودی بیش از 20 درصد داشته اند. ازطرف دیگر، شرکتهایی که مشتری مداری را کانون توجه خود قرار داده اند، 37.8 درصد آنها سود کمتر از 10 درصد داشته اند و 16 درصد آنها سودی بین 10 تا 20 درصد داشته اند و بقیه آنها (46.2 درصد) سودی بیش از 20 درصد را کسب کرده اند.

رشد اقتصادی یک کسب وکار به معنی افزایش اعتماد به نفس در کسب و کار و متعاقب آن افزایش شاخص اعتماد به نفس نیست. دلیل این مطلب، رشد قابل توجه نرخ تولید ناخالص ملی در ایرلند است. بنابراین شاخص اعتماد به نفس در شرکتهای ایرلندی ظاهرا" می بایست بیش از کشورهای دیگر باشد، اما شرکتهای فعال در کشورهای انگلستان و اسپانیا، میزان شاخص اعتماد به نفس بیشتری نسبت به ایرلند داشته اند. اینک زمان آن فرا رسیده است که نقش و اثرات هریک از عوامل پنج گانه در مدل اعتماد به نفس را با توجه به آمار واطلاعات دریافت شده، بررسی کنیم.

فرهنگ

شناخت فرهنگ برتر، سنجش تاثیرات آن و افزایش تاثیر گذاری آن در کارایی و اثربخشی فعالیت یک شرکت، محور بحث و قلم فرسایی اکثر نویسندگان و صاحب نظران علمی (آکادمیک) یا تجربه‌گرا (تکنوکرات) بوده و هم اینک نیز در صدر مقالات و نوشته هاست. (یکی از مقاله های معتبر مربوط به آقایان Deal و Kennedy در سال 1999 با عنوان «فرهنگ جدید سازمانی» است.)

نتایج و آمار این تحقیق نشان داده است که بین سطح عملکرد یک سازمان با فرهنگ سازمان، همبستگی بالایی وجود دارد که دلیل آن میزان همبستگی 683/0 و خط رگرسیون Y=0.5734X+0.2131 مقادیر عملکرد است. لازم به ذکر است که هدف تحقیق، تشخیص فرهنگ خوب یا بد و دلایل به وجود آمدن آنها نیست. موضوع اصلی، یافتن فرهنگی است که محبوبیت بیشتر یا کمتر دارد.

هر فرد در سازمان، شخصیتی خاص و متفاوت با دیگران دارد. نتیجه اینکه شرکتها با فرهنگهای متفاوتی در حال فعالیت هستند که این تفاوتها نقش بسزایی در شکوفائی سازمان ایفا می نماید. بدیهی است که تنها میزان عملکرد نمی تواند نقش فرهنگ بالای سازمانی را بیان کند. عواملی مانند سرمایه گذاری و فناوری نیز نقش مهمی در این مقوله ایفا می نمایند.

مشتری مداری

در دو دهه گذشته، شعارهای زیادی از سوی شرکتها مبنی بر اهمیت مشتری و تامین خواسته مشتری بیان شده است. امروزه هم شرکتها بر اهمیت نقش مشتری تاکید فراوانی دارند. نتایج تحقیق نیز معین کننده بالاترین اهمیت شرکتها بر مشتری و تامین نیازهای مشتری است وجالب توجه اینکه میزان سنجش عملکرد این شرکتها همبستگی خاصی با میزان اهمیت گذاری آنها به مشتری نداشته است.

_ 78 درصد شرکتها در پرسشنامه های خود امتیاز 6 تا 7 از 10 را به مشتری مداری داده اند اما تنها 23 درصد آنها اعلام کرده اند که به کارکنان خود به جهت افزایش عملکرد شرکت، پاداش داده اند.

_ بیش از 50 درصد شرکتها، عملکرد بالا (امتیاز بیش از 7 از 10) داشته اند که تنها 12 درصد آنها به دلیل افزایش میزان رضایت مشتریان، به کارکنان خود پاداش داده اند.

بدیهی است که در بطن محیط متغیر و آشوب زده کسب وکار امروزی، عوامل خاصی رشد و نمو می کنند که رسیدگی به این عوامل و شاخص بودن در آنها می تواند موجب موفقیت یا شکست سازمانها شود. موج مشتری مداری نیز جزء عوامل امروزی است، اما موضوع اصلی، مدیریت صحیح این عوامل است زیرا سازمانی موفق خواهد بود و اعتماد به نفس بیشتری خواهد داشت که مقادیر عوامل مهم را بالا یا پایین نبرد، بلکه بتواند از این عوامل، پاسخ مناسبتری به مشتری خود بدهد.

سرمایه گذاری

در تحقیق حاضر معین شده است که سرمایه گذاری، یکی از عوامل کلیدی در بالا بردن شاخص BC است. نفس سرمایه گذاری و عواملی که می توان بر روی آن سرمایه گذاری کرد هم مهم است. سرمایه گذاری می تواند بر روی کارکنان، بازاریابی، تبلیغات وحتی زیرساختار باشد، اما آمار و اطلاعات تحقیق حاضر با ذکر چند دلیل زیر، به صورت خاص، سرمایه گذاری روی ICT را به عنوان مهمترین سرمایه گذاری معین کرده است.

_ شرکتهای انگلیسی، بیشترین میزان شاخص BC را بدست آورده اند که متعاقب آن و طبق نمودار 2، بیشترین سرمایه گذاری نیز بر روی ICT انجام شده است.

_ افزایش در سرمایه گذاری روی ICT در شرکتهای مورد مطالعه منجر به کاهش قابل توجه هزینه های کنترل در این شرکتها شده است.

_ آمار موجود در جدول 1 نمایانگر این است که 80 درصد از 20 شرکت اول، به طور مستقیم در این محور فعالیت داشته یا اساس مدیریت سازمان مبتنی بر سرمایه گذاری مؤثر بر روی ICT است.

عملکرد

نتایج تحقیق مبتنی است بر اینکه بیشترین عامل اثرگذار در عملکرد بهینه سازمانها، فرهنگ است. این بدان معنی است که شرکتهای موفق با میزان بالای شاخص BC عملا" بر اساس فرهنگ بالای سازمانی، دارای استراتژی‌های معین ومشخصی بوده اند که وجود این استراتژی‌ها، عامل و معیاری برای سرمایـــــه گذاری صحیح بر روی عوامل صحیح، ایجاد وبکارگیری فناوریهای مناسب، دقت بر روی معیارهای مشتری مداری و مواظبت از انطباق شرایط سازمان با سیاستهای اقتصادی کشور بوده است.

اقتصاد

بدیهی است که سازمانها و شرکتها نمی توانند از محیط اقتصادی و اثرات آن بر اعمال و فعالیتهای خود چشم پوشی کنند اما، محیط اقتصادی یک کشور برای کلیه سازمانهای فعال در آن کشور تاحد زیادی برابر و ثابت است واگر بخواهیم به فاکتورهایی به صورت خاص برای شرکتها اشاره کنیم، به همان عواملی خواهیم رسید که در مدل اعتماد به نفس سازمانها - یعنی میزان تورم، بیکاری و نرخ GDP – است. هر سازمان می تواند در کشور یا محل جغرافیایی خود، بر آن تاثیر گذار باشد. با توجه به جداول 1 و2 که این سه عامل را در کشورهای مورد تحقیق نشان می دهد، می توان این موضوع را درایران مورد بررسی قرار داد.

فعالیت و محیط جغرافیایی سازمان در شاخص BC

اثرات ماهیت، نوع فعالیت و محیط جغرافیایی سازمان در شاخص BC

وقتی که بخواهیم مقایسه ای در 971 سازمان مختلف در کشورهای مورد تحقیق داشته باشیم، به گونه ای که آنها را بر اساس محل جغرافیایی و ماهیت فعالیت آنها رتبه بندی کنیم، به نتایج جالبی می رسیم که مطالب زیر نتایج این بررسیها را نشان می دهد. اگر نگاهی به میزان پراکندگی جایگاه شرکتها را در کشورهای مورد تحقیق و پراکندگی آنها را بر اساس فعالیت داشته باشیم، مشاهده می شود50 شرکت برتر با بیشترین میزان BC، بیشتر در کشورهای انگلستان و اسپانیا هستند.

ماهیت فعالیت

نکته دیگر اینکه که در صنعت حمل ونقل و خرده فروشی، 50 شرکت برتر دنیا بیشتر متراکم شده اند و کمترین میزان فعالیت از 50 شرکت برتر را در بخش تولیدی ملاحظه می کنید. اینک، بر اساس موقعیت جغرافیایی کشورها و ماهیت فعالیت آنها، مطالب را جمــــع بندی، تحلیل و نتیجه‌گیری می کنیم، به گونه ای که بتوان آن را در سازمانهای ایرانی نیز بکار بست.

بلژیک

بلژیک، ضعیف ترین کشور مورد مطالعه در تعیین شاخص BC است، به گونه ای که هیچ یک از 20 شرکت برتر بر اساس میزان BC، بلژیکی نبوده اند. تنها مورد قابل ذکر، وجود یک شرکت بلژیکی در 30 کشور برتر است. دلیل عمده و نکته کلیدی این موضوع، نبود مدیریت هزینه و فقدان افزایش رضایت مشتریان در شرکتهای بلژیکی است. آنها معتقد بوده اند که می توان از طریق سرمایه گذاری روی تجهیزات و فناوریهای موجود، بهترین موقعیت را در کسب وکار بدست آورد که همین امر باعث شد تا آنها نتوانند بدرستی میزان اعتماد به نفس را در کسب و کار شرکتهای موجود تعیین و افزایش دهند. درضمن، میزان سرمایه گذاری این کشور در ICT، کمترین میزان و مقدار را در کشورهای مورد مطالعه داشته است.

فرانسه

پس از بلژیک، کمترین میزان BC درکشورها مربوط به فرانسه است، به گونه ای که در 500 شرکت برتر، کمترین آمار را داشته است. مهمترین عامل این مقدار کم در BC، ضعف کشور و شرکتهای آن در استقرار نظام ICT نسبت به شرکتها و کشورهای دیگر است. به طور مثال، این کشور در استقرار مدیریت دانش و کسب و کار الکترونیک در شرکتهای خود، عملکرد بسیار ضعیفی داشته است. شرکتهای مورد مطالعه این کشور معتقد هستند که نمی بایست سرمایه گذاری خاصی روی ICT داشت. البته متذکر می شویم که از انتهای سال 2004، کشور فرانسه و شرکتهای فعال در این کشور، سرمایه گذاری قابل توجهی در ICT انجام داده اند که می تواند نقش بسزایی در افزایش میزان BC در مطالعات بعدی داشته باشد.

آلمان

به اعتقاد اتحادیه اروپا، آلمان نیروی محرکه اتحادیه اروپا است. این موضوع با میزان بالای شاخص BC در کشور آلمان نیز مطابقت دارد. وجود 2 شرکت در 50 شرکت برتر و 6 شرکت در 100 شرکت برتر و جایگاه آن کشور بالاتر از بلژیک و فرانسه نیز اثبات کننده این موضوع است. با توجه به این مطلب که کشور آلمان از سال 2000 تا کنون، سرمایه گذاری مناسبی در ICT داشته است، می توان نتیجه گرفت که اثرات آن را در سال 2003 تا 2004، درقالب افزایش شاخص BC، مشاهده کرده است.

ایرلند

احراز نمره 7 از 50 شرکت برتر و دارا بودن میزان 17 از 100 شرکت برتر در تحقیق از یک طرف و رشد بالای نرخ GDP این کشور نسبت به کشورهای دیگر، نشان‌دهنده موفقیت نسبی شرکتهای مورد مطالعه این کشور است. اما همانطور که قبلا اشاره شد، محور اقتصاد در مدل اعتماد به نفس نسبت به عملکرد و دیگر محورها، نمی تواند عامل تصمیم گیری نهایی باشد که این امر باعث می شود بتوان حدس زد که شرکتهای فعال در این کشور در حاشیه امنیت نیستند و محور اقتصاد نمی تواند نقش نهایی را در پیشرو بودن این کشور، ایفا نماید.

هلند

دارا بودن 6 شرکت در بین 100 شرکت برتر، تشابهات زیادی را بین این کشور و همسایه آن یعنی آلمان به نمایش می گذارد. اما با توجه به فاکتور عملکرد در مقایسه کشورها، می توان ملاحظه کرد که این کشور پس از انگلستان، اسپانیا و بلژیک، در مقام چهارم قرار می گیرد. یکی از مهمترین عوامل بالا بودن شاخص BC نزد شرکتهای فعال در این کشور، میزان سرمایه گذاری قابل توجه آنها در ICT است که در آینده نزدیک می‌تواند به بزرگترین عامل رشد شاخص BC در این کشور تبدیل شود.

اسپانیا

بهبود عملکرد شرکتهای این کشور در آینده نزدیک بسیار محتمل است. فاصله قابل توجه شرکتهای این کشور با کشورهای دیگر و نزدیکی آن با انگلستان و احراز مقام دوم در شاخص BC پس از انگلستان در بین 50 شرکت برتر و حتی 100 شرکت برتر نشان از اعتماد به نفس بالای شرکتهای این کشور دارد. پیشرفت قابل توجه در طراحی و استقرار سیستمهای مدیریت مبتنی بر دانش، میزان کارآفرینی بالا و قابلیت همساز نمودن شرکتهای این کشور را با فناوریهای جدید را نشان می دهد.

سوئد

هوشیاری این کشور و آینده بسیار روشن شرکتهای فعال در این کشور قابل توجه است. وجود 6 شرکت در 100 شرکت برتر و 21 شرکت در 250 شرکت برتر، این کشور را از نظر شاخص BC، به ظاهر در سطح پایینی نشان می دهد، اما این کشور توانسته است با درنظر گرفتن 5 عامل اساسی مدل اعتماد به نفس کسب وکار، از آلمان، فرانسه و ایرلند جلو بزند. نکته دیگر اینکه، بالاترین عملکرد شرکتهای سوئدی مربوط به فعالیت خدمات IT است که رتبه 16 با مقدار 68 در شاخص BC در 20 شرکت برتر است. یکی دیگر از نقاط قوت این کشور در بالا بودن میزان اعتماد به نفس، بالا بودن کنترل و مدیریت هزینه و همچنین بالا بودن میزان شاخص رضایت مشتریان است.

انگلستان

همانطو که ملاحظه کردید، این کشور توانسته است، بالاترین میزان شاخص اعتماد به نفس را کسب کند. ماهیت جزیره ای این کشور از یک طرف و محافظه کار بودن بیش از اندازه این کشور در سیاستهای اقتصادی و سرمایه گذاری شاید مهمترین نقش را در بالا بودن اعتماد به نفس آن، ایفا می کند. اما نباید این نکته را فراموش کرد که سرمایه گذاری این کشور در ICT و نوآوری در فناوریهای موجود نزد شرکتهای فعال این کشور، آینده ای روشن را برای آن رقم خواهد زد.

نتیجه گیری

این تحقیق که به کمک مدل بهبود یافته اعتماد به نفس گارتنر در 8 کشور، بیش از 971 شرکت فعال را ازطریق طراحی شاخص اعتماد به نفس از اردیبهشت سال 1382 تا اسفند 1383، پیمایش کرده و به نتایج قابل توجهی رسیده است که می توان آنها را به شکل زیر خلاصه کرد:

_ ازطریق مدل پنج عاملی اعتماد به نفس شرکتها، شاخصی طراحی شد که میزان اعتماد به نفس شرکتها را محاسبه می کند. مدل جدید که بهبود یافته مدل گارتنر است، عوامل را به اجزای مختلف تقسیم و بر اساس آمار و اطلاعات موجود و قابل دسترس برای شرکتهای ایرانی، 8 کشور را مقایسه کرد. محور اقتصادی در این کشورها و کشورهای مورد مطالعه در آینده، می تواند به صورت ثابت و براساس اثرات عملکرد شرکتها در رشد نرخ GDP و میزان اشتغال زایی شرکتها و کاهش نرخ تورم، مورد استفاده قرار گیرد و عواملی چون عملکرد، میزان و محورهای سرمایه گذاری نیز مهمترین عوامل تصمیم گیری در شاخص BC هستند.

_ اگر شرکتی در ایران بخواهد با توجه به این تحقیق، شاخص اعتماد به نفس خود را بالا برد و به صورت یک شرکت ممتاز به فعالیت خود ادامه دهـــد، می بایست در قدم اول، به فرهنگ سازمانی و نقش ارتباطات بین جامعه (مشتریان و ذینفع ها)و کارکنان خود بپردازد.

_ گام بعدی در تثبیت موفقیت شرکتها، مورد توجه قرار دادن رضایت مشتریان است. اگرچه این موضوع به صورت متداول در اکثر شرکتها مورد بررسی و اقداماتی نه چندان بنیادی قرار می گیرد اما سرمایه گذاری روی ICT و ایجاد شبکه سنجش رضایت مشتریان با هدف شناسایی و بالا بردن رضایت آنها، یکی از محورهای مهم در ایجاد ارتباط مؤثر بین سازمان و جامعه محسوب می شود.

_ سرمایه گذاری در فناوریهای جدید، نقش مهمی را در افزایش عملکرد سازمان ایفا می کند، اما مراقبت در سرمایه گذاری روی ICT بسیار مهم است، زیرا شکست در این سرمایه گذاری و عدم بازدهی مناسب آن، موجب کاهش چشمگیری در پیشرفت شرکت می‌شود.

_ شرکتهای فعال در کشور انگلستان، رتبه اول را در کسب امتیاز شاخص BC بدست آورده‌اند. مطالعه عمیق بر روی عملکرد شرکتهای موفق در این کشور، عامل مهمی در محک زنی رقابتی شرکتهای ایرانی خواهد بود. یادآوری می شود که این موضوع نمی‌تواند همیشه به عنوان برگ برنده کشور انگلستان باشد زیرا سرمایه گذاریها و بخصوص سرمایه گذاری بر روی ICT، در کشورهای اروپایی دیگر، مقوله‌ای است که نتایج آن در آینده نزدیک می تواند باعث ارتقای شرکتهای فعال در کشورهای دیگر از جمله سوئد شود.

_ فاکتور عملکرد برای شرکتهای ایرانی که به این عامل بسیار اهمیت می دهند، به عنوان یک فاکتور قابل بهبود در کوتاه مدت برای بالا بردن شاخص BC، غیر قابل کتمان است اما به این نکته می بایست توجه شود که شرکتهایی که عملکرد مثبت آنها باعث سود 9.1% شده است در سود ناشی از کسب رضایت و خشنودی مشتریان، به میزان 8% رسیده اند. این مسئله گویای اهمیت کسب رضایت مشتریان در کنار بهبود عملکرد محسوب می شود.

_ 35 درصد از شرکتهای اروپایی، به دلیل عدم موفقیتشان در محورهای فرهنگی و سرمایه گذاری، نتوانستند نتایج مناسبی در محور عملکرد کسب کنند. به عبارت ساده، شرکتهای ایرانی زمانی می توانند در محور عملکرد موفقیت چشمگیری حاصل کنند که بتوانند طرحهای توسعه خود را مطابق با فرهنگ سازمانی و جامعه و همچنین تکیه بر نوع سرمایه گذاری خود، به انجام برسانند.

_ تکیه بر یک خط تولید یا فعالیت تک محصولی در شرکتهای مورد مطالعه نشان داده است که این موضوع نقش بسزایی را در پائین آوردن شاخص BC، ایفا می کند. به عبارت ساده، شرکتهای ایرانی تا آنجایی که ممکن است می بایست از ایجاد صنعت تک محصولی یا تک خدماتی پرهیز کنند، زیرا میزان ریسک پذیری این فعالیت بسیار زیاد است و به همان اندازه که می تواند موجب موفقیت شرکت شود، می‌تواند موجب شکست سازمان نیز بشود.

_ اکثر شرکتها در کشورهای مورد مطالعه (به جز شرکتهای هلندی و ایرلندی) امیدوارند که فعالیت بهتری در آینده داشته باشندو میزان شاخص BC خود را افزایش دهند. به عبارت ساده، امیدواری این شرکتها در سرمایه گذاری و عوامل سرمایه گذاری مانند ICT به منزله ایجاد بستری است که محصول آن در آینده نزدیک به بار خواهد نشست.

+ نوشته شده در  پنجشنبه شانزدهم آذر 1391ساعت 9:21  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

مديريت تحول در برنامه ريزي منابع سازمان

سیستم ERP عبارت است از مجموعه منسجمي از برنامه هايي که براي پشتيباني از فعاليتهاي اصلي سازمان نظير توليد، مالي و حسابداري، فروش و بازاريابي و منابع انساني به کار گرفته مي شود. سيستم ERP قسمتهاي مختلف سازمان را در توزيع و تسهيم اطلاعات و دانش، کاهش هزينه ها و بهبود مديريت فرايندهاي کسب و کار ياري مي دهد.

تجربه نشان داده است که مهمترين عامل ناکامي در پياده سازي و اجراي اين پروژه ، کارکنان استفاده کننده از نرم افزارها در بخشهاي مختلف شرکت هستند . اگر آنها نپذيرند که ERP روند اجراي کارها و فعاليتهاي آنها را نسبت به سيستم‌هاي قبلي بهبود مي‌بخشد ، در برابر اجراي آن مقاومت نشان مي‌دهند و آن را با شکست مواجه مي‌کنند . بنابراين اجراي مديريت تغيير که از مباحث عمده در مديريت به شمار مي‌رود، قادر است روند اين ناکامي و شکست را متوقف سازد به همين دليل در اين مقاله به معرفي راهبردهاي مديريت تحول براي اجراي موفقيت آميز ERP با نگرش رفتاري پرداخته خواهد شد.

باوجود مزايايي که سيستم ERP دارد، بسياري از سيستم هاي ERP که در شرکتهاي مختلف به کار گرفته شده اند، شکست خورده و يا به دليل مقاومت کارکنان بسياري از سيستم هاي ERP با مشکلات اجرايي روبرو شده اند. المشادي و زايري ادعا کردند که اجراي اثربخش ERP مستلزم ايجاد قابليتهايي است که از آن ميان به کارگيري راهبردهاي مديريت تحول براي بهبود پياده سازي ERP در سازمان از اهميت زيادي برخوردار است.

اگر چه در بعضي از مطالعات تلاش شده است تا اين مسئله با شناسايي آن دسته از راهبردهاي مديريت تحول، که موفقيت اجراي ERP را تسهيل مي کنند، نشان داده شود، اما هنوز بسياري از سيستم‌هاي ERP با مقاومت و سرانجام شکست روبرو مي‌شوند.

راهبردهاي اجراي ERP

نگاهي گذرا به ادبيات ERP نشان مي‌دهد که راهبردهاي متفاوتي براي اجراي موفقيت آميز ERP به کار گرفته شده است. که اين راهبردها را مي توان در سه گروه زير طبقه بندي کرد:

1. راهبردهاي سازماني:

راهبردهاي سازماني که براي بهبود اجراي موفق ERP به کار گرفته مي شوند، عبارتند از: استقرار و بهبود راهبرد تغيير، تکنيک‌هاي مديريت تحول، مديريـت پروژه، ساختار و منابع، ايدئولوژي و سبک مديريت.

2. راهبرد هاي فني:

راهبرد هاي فني که براي موفقيت ERP در نظر گرفته مي شوند عبارتنداز: جنبه‌هاي فني نصب ERP، پيچيدگي ERP و زمان و هزينه اجراي ERP.

3. راهبردهاي انساني:

نمونه هاي مربوط به راهبردهاي انساني عباتنداز: نگرش و ديدگاههاي مديران و کارکنان، مشارکت آموزش.

راهبردهاي مديريت تحول براي اجراي ERP

انتخاب راهبرد هاي مناسب تحول اساسي ترين عامل پيروزي يا شکست برنامه هاي تحول به شمار مي آيند. منظور از راهبردهاي تحول آن دسته از فنون و الگوهايي است که عملا تغيير و تحول مورد نظر را در زمينه‌ها و گستره تعيين شده به وجود مي آورند. به تعبير ساده تر اينها راهکارها و روشهايي هستند که به وسيله آنها تغيير و تحول مورد نظر پياده مي شود. همانگونه که در پيش اشاره شد راهبردهاي تحول را مي توان بر پايه گستره و کاربرد آنها در دو سطح خرد و کلان مورد نظر قرار داد.

 راهبردهاي کلان بر تمامي سيستم سازماني ناظرند و سمت گيري راهبردي (درازمدت، گسترده، بنيادي) دارند. هدف‌گيــري اين راهبــرد‌ها بيشتر دگرگون سازي بافت فرهنگي مجموع سازمان، زير و رو ساختن ساختار، فرايندها و مجموعه ارتباط‌هاي رسمي و غير‌رسمي و همينطور جايگزين کردن فلسفه و شيوه اي نوين در اداره امور سازمان است. راهبردهاي خرد بيشتر متوجه زير سيستم ويژه اي در سازمان است و کاربرد آنها بيشتر در سمت تغيير رفتار فردي و گروهي است. در سطح خرد استراتژي‌هاي تحول عموما در رابطه با چهار زير سيستم سازماني يعني ساختار، فناوري، وظيفه و رفتار به کار گرفته مي‌شوند.

 بايد بدانيم که چنين زير سيستم‌هايي معمولا آماج راهبرد هاي کلان نيز قرار مي گيرند. تفاوت کار در اين است که در سطح کلان معمولا از راهبردهاي چند منظوره بهره گرفته مي‌شود که همزمان زير سيستم هاي چندگانه را در بر مي گيرند. سطح خرد به برنامه هاي تغيير مشخصي که زمينه هاي ويژه را مورد نظر دارد اکتفا مي کند. با توجه به موارد فوق مي توان نتيجه گرفت راهبرد‌هاي تحول براي اجراي موفقيت آميز ERP جزء راهبردهاي خرد هستند، زيرا ERP فناوري است که ساختار سازماني، وظايف و کارکنان را تحت تاثير قرار مي دهد.

راهبردهاي مناسب بهبود(توسعه منابع انساني) به همراه راهبرد هاي اجراي ERP، به طور مشترک منجر به تحول سازماني مي‌شوند. از اين‌رو، براي سازماني که مي‌خواهد از مشکلاتي که در حين تغيير ممکن است روبرو شود اجتناب کند، پاسخگويي به مشتريان داخلي(کارکنان) از اهميت زيادي برخوردار است. براي کمک به مديريت ارشد سازمان به هنگام رويارويي با مشکل سازماني پيچيده اي به نام مقاومت کارکنان در برابر اجراي ERP، پيشنهاد مي شود با تو جه به شکل شماره 1 از چارچوب مفهومي منسجم و فرايندگرايي که شامل سه مرحله: فرمولي کردن دانش، اجراي راهبرد و ارزيابي موفقيت است، استفاده شود. در ادامه به توضيح سه مرحله فوق پرداخته مي شود.

1 مرحله فرمولي کردن دانش:

اولين گام در مديريت تحول مبتني بر IT، شناسايي، ارزيابي و تجزيه و تحليل نگرشهاي فردفرد کاربران و گروههاي با نفوذ در مورد تغيير است. اين تجزيه و تحليل بايستي پاسخ سوالات زير را مشخص کند:

1 چه گروهها و افرادي در مقابل تغيير (اجراي ERP) مقاومت مي کنند؟

2 آنها چه خواسته و نيازي دارند؟

3 آنها داراي چه عقايد و ارزشهايي هستند؟

4 علائق آنها چيست؟

پاسخ به سوالات فوق نقطه شروع خوبي در تعيين علل و منابع مقاومت کارکنان در برابر اجراي سيستم ERP محسوب مي شود.

طبق تحقيقات هالتمن عقايد و ارزشهاي کارکنان، شاخص تعيين کننده‌اي براي ارزيابي دلايل مقاومت در مقابل تغييرات است. براي مثال، بعضي از کاربران ممکن است با وجود اينکه دقيقا نمي دانند با به کارگيري سيستم ERP چه تغييراتي در شغل و فعاليت آنها به وجود خواهد آمد، مسائلي را درباره ناآشنائي با کامپيوتر، پيش بکشند و يا ادعا کنند که آنها طي سالهاي متمادي کار خود را بدون استفاده از سيستم ERP در حد اعلا انجام داده اند. حتي گروه ديگري از کاربران ممکن است بر روي ارزشهايي همانند اهميت وجود قدرت و ساختار هاي سلسله مراتبي که ممکن است با آمدنسيستم جديدي به نام ERP به خطر افتند و ناديده گرفته شوند، تاکيد کنند.

 2 مرحله اجراي راهبرد:

مديران مي توانند از اطلاعات جمع‌آوري شده در مورد کاربرهاي بالقوه در مرحله قبل براي ايجاد راهبرد هايي که به بهترين نحو مي توانند در زمينه غلبه بر مقاومت کاربران در برابر سيستم ERP به کار گرفته شوند استفاده و تا آنجايي که ممکن است کارکنان را براي انطباق با آن متقاعد کنند. فرايند انطباق سه سطحي (ThreeLevel adaption process ) [فکرکن احساس کن عمل کن] چارچوب خوبي براي تشريح اين مرحله ارائه مي کند.

در تلاش براي تغيير نگرشهاي کاربران بالقوه نسبت بهERP، مديريت ابتدا بايد تلاش کندتا شناخت و نگرش کاربران در مورد ERP را تحت تأثير قرار دهد.

راهبرد اصلي براي رسيدن به اين هدف، ارتباطات است. يکي از راهبردهاي موثر ارتباطي،آگاه کردن کاربران بالقوه از مزاياي ERP است. همانطور که مي دانيم بازاريابان موقع برقراري ارتباط با مشتريان معمولاً در خصوص مزاياي محصول صحبت مي کنند و به ساير ويژگيهاي آن کمتر مي پردازند تا مشتري را مجاب به خريد آن محصول کنند. مديريت ارشد نيز به شيوه فوق مي‌تواند از طريق اطلاع رساني در خصوص مزاياي ERP براي کارکنان آگاهي موثري به کارکنان بدهد، با اين وجود مديريت بايستي در خصوص انتظارات کارکناني که واقع نگر نيستند، هوشيار باشد، زيرا ممکن است با مقاومت شديد از سوي آنها روبرو شود.

راهبرد ارتباطي ديگر عبارت است از توضيح کلي در خصوص اينکه سيستمERP اجرا شده چگونه کار خواهد کرد. انتظار مي رود کاربران ERPاگر با چگونگي کار کردن آن آشنا نباشند، در استقبال از آن بي‌ميلي(مقاومت ) نشان دهند.

 در همه موارد آنچه که بيشترين اهميت را دارد، اين نکته است کــه کارکناني که مسئوليت اجراي اين راهبـــردهاي ارتباطي را بر عهده دارند بايستي داراي مهارتهاي کافي باشند (Aadurani ,1999) تا آگاه کردن کارکنان مسير درستي را بپيمايد.

دومين قدم در فاز اجراي راهبرد، نفوذ کردن به جزء عاطفي نگرشهاي کارکنان است. اولين راهبرد که در اين زمينه به وسيله مديريت مي تواند مورد استفاده قرار گيرد، کاهش هزينه است. اگر مديريت مي‌خواهد که کاربران با سيستم جديد انطباق حاصل کنند، پس در آن صورت هزينه انطباق کاربران بايد در حداقل نگه داشته باشد. علاوه بر اين، اگر عاملان تحول، کاربران را متقاعد کنند که ستاده نهايي آنها از فرايند انطباق مثبت خواهد بود، در اين صورت آنها با انگيزه قوي تري سيستم جديد را قبول و با آن انطباق پيدا خواهند کرد. راهبرد حداقل کردن هزينه، بايد به شيوه اي توسعه داده شود که هم بر فردفردکارکنان و هم بر گروههاي با نفوذ تأثير کند. در سطح فردي، سيستم ERPبايستي هزينه پيش بيني شده براي هريک از کارکنان را به منظور ايجاد يک نگرش انطباقي مثبت حداقل کند. براي مثال اگر کارکنان فکر کنند که سيستم ERP فرصتي براي ارتقاي شغلي آنهاست، در آن صورت آن را با تمايل بيشتري مي پذيرند و هزينه هاي اضافي به حداقل مي رسد.

 به همين دليل افراد به احتمال زياد علاقه خود به سيستم ERP را تقويت خواهند کرد. همچنين گروههاي با نفوذ در سازمان نيز به جنبه هزينه اي اجراي ERP توجه مي‌نمايند. مثلاً، مارکوس مطالعه موردي را ارائه کرد که در آن سيستم جديدي اجرا شده بود که يکي از پيامدهاي آن تغيير توازن قدرت در سازمان بود و به همين دليل اين سيستم با مخالفتهاي گسترده از سوي افراد و گروههاي با نفوذ مواجه شد که در نهايت اين مخالفتها منجر به شکست سيستم جديد شد.

راهبرد ديگري که مي تواند کمک موثري به انطباق نگرش کاربران با سيستم جديد کند، تمايز است. ادراک کارکنان از تمايزسيستم ERPدر قياس با سايرسيستم‌ها به دليل کيفيت و کارايي بالاي آن مطمئناً تأثير مثبتي بر نگرش آنها به اين سيستم خواهد داشت. بنابراين اگر سيستم‌هاي ERP داراي کنش کاربري (USER INTERFACE) ضعيفي باشند که کيفيت اين سيستم را در نظر کارکنان پايين بياورد، در آن صورت بايد تدبيري انديشيده شود تا اين امر باعث بروز مشکل نشود. به طور کلي کاربران سيستم به طور علمي و دقيق ويژگيهاي کيفي سيستم را اندازه گيري نمي کنند، بلکه هر کاربري ادراک مناسب خود را درباره سيستم، مبتني برتجربه واقعي خود (يا تجربه اي که به طور اجتماعي به وجود آمده است) ايجاد مي‌کند.

 بخش آخر در فاز اجراي راهبرد مرحله ايجاد انگيزه است. اخذ تأييد و حمايت مديران ارشد اولين راهبرد است که در اين مرحله مي تواند مورد استفاده قرار گيرد. به کارگيري اين راهبرد حمايت رهبران از گروههاي با نفوذ را درپي خواهد داشت. براي موفقيت در بسيج نگرش مديران ارشد، مديريت بايستي بر تلاشهايش به منظور حداقل کردن هزينه هاي سازگاري گروههاي صاحب نفوذ سرمايه گذاري کند. همچنين متقاعد کردن رهبران گروهها، براي درک اينکه آنها بازيگران کليدي تغيير هستند و با تعهدشان به تغيير، همکارانشان را نيز متقاعد خواهند کرد که بکارگيري سيستم ERP به نفعشان است، اهميت بسياري دارد.

راهبرد ديگر، زمانبندي دقيق براي معرفي سيستم جديداست. از نظر ويليامز (1982) اگر فرايند بازاريابي براي ارائه کالا در زمان نا مناسب و بدون مطالعه بازار انجام شود، به موفقيت در فروش منجر نخواهد شد. از طرفي «نگرش» يکي از مهمترين عواملي است که بايستي به هنگام زمانبندي مقدماتي براي ارائه يک محصول مورد توجه قرار گيرد. حال شايد اين سوال مطرح شود که مثال فوق براي اجراي موفقيت آميز ERP چه کمکي به ما مي کند؟ مثال فوق به مديران اجرايي ERP اين قانون آشکار را يادآوري مي کند که تا زماني که کاربران بالقوه نگرش مثبتي به ERP پيدا نکرده اند، نبايد به معرفيسيستم اقدام کرد.

 آخرين و مهمترين نکته‌اي که در اينجا بايد مورد تاکيد قرار گيرد، اين است که تعهد مديريت عالي براي موفقيت کل فرايند اجراي ERPبسيار حياتي است.

تغيير مستلزم يک نگرش راهبردي است که موفقيت بلند مدت آن را تضمين کند. در تحقيقي که به تازگي توسط زريري و سيکلاير (1995) انجام شده است، رهبري به عنوان اولين تسهيل کننده در فعاليتهاي کلان تغيير(انتقال) رتبه بندي شده است . اجـراي ERP زمانـي امـکان پذير و عملـي است که مديريت ارشد کاملاً متعهد به پيشقدم شدن باشد.حمايت و تعهد مديريت، راهبرد مطلوبي است که شرايط لازم براي معرفي موفقيت آميز تغييري که با به کارگيري ERP در سازمان به وجود آمده است را فراهم مي کند.

3 مرحله ارزيابي موقعيت

فرايند نظارت و ارزيابي راهبرد هاي مديريت تغيير به منظور اجراي ERP آخرين جزء (عنصر) چارچوب پيشنهاد شده است. به عقيده نگارنده داشتنسيستم اندازه‌گيري عملکرد براي اطمينان از اينکه ستاده هاي کسب و کار مورد نظر به دست آمده‌اند، به اندازه داشتن يک سيستم نظارت بر پيشرفت فعاليتهاي مديريت تحول ERP مهم است. بنابراين ضروري است که مديريت عالي از تحت کنترل بودن مقاومت و نگراني کارکنان نسبت به ERP اطمينان حاصل کند.

مرحله ارزيابي ، اطلاعات بازخورد را براي مديريت عالي به صورتي پويا فراهم مي آورد و همچنين به منظور مفيد و قابل استفاده بودن، بازخورد بايستي بموقع، دقيق و سيستماتيک باشد.

برمبناي نتيجه مرحله ارزيابي موقعيت، مديريت عالي فعاليت مناسب را انجام مي دهد. با توجه به نتايجي که در اين مرحله (مرحله ارزيابي) به دست خواهد آمد، مديريت عالي فعاليتهاي خود را مورد بازنگري قرار مي‌دهد و سعي در بهبود دادن آنها خواهد کرد. البته بازخورد حاصله ممکن است مثبت يا منفي باشد.

مديريت ممکن است به اين نتيجه برسد که هنوز کارکنان مقاومت زيادي درمقابل تغييرات عملياتي نشئت گرفته از اجراي ERP دارند. در چنين مواردي، مديريت عالي بايستي تمام تلاش خود را به کار گيرد تا بفهمد که چه اشتباهي رخ داده است (چه اشتباهي منجر به زياد بودن مقاومت شده است). براي مثال ، مديريت عالي ممکن است به شناسايي دوباره نيازهاي کاربران واجراي راهبرد هاي مديريت تغيير مناسب براي دست يافتن به تناسب قابل قبول بين اين دو اقدام کند.

نتيجه گيري

در اين مقاله پيشنهاد شد که براي غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغيير، مديريت عالي بايستي اقدامات زير را انجام دهد:

1 مطالعه نيازهاي کاربران و دلايل مقاومت بالقوه آن در برابر تغيير؛

2 رويارويي با موقعيتها از طريق راهبرد‌ها و تکنيک هاي مناسب به منظور معرفي موفقيت آميز ERP ؛

3 ارزيابي وضعيت فعاليتهاي مديريت تغيير.

همانطور که قبلا گفته شد، اجراي موفق ERP مستلزم مطابقت راهبردهاي مناسب براي غلبه اثربخش بر منابع مقاومت (عادتها، خطرات و ريسک‌هاي ادراک شده) است. نگرش پيشنهاد شده نشان داد که چگونه اين هدف ممکن است حاصل شود.

براي تحقيقات آينده الگويي براي بررسي رسمي پيشنهاد مي شود.( شکل 2) اين مدل براساس ادبيات مربوط به اجراي ERP است. ايده هاي مطرح شده در اين مقاله در شکل فوق خلاصه شده اند که چارچوبي را براي ايجاد بدنه ترکيبي از دانش در حوزه اجراي ERP ، فراهم مي‌آورد.

نگرش سیستمی و بهبود سازمانی

نقش در ایجاد مشارکت و همکاری سه جانبه بين؛

با گذشت زمان بررسی مشکلات ارتباط صنعت با دانشگاه بیش از پیش با پیچیدگیهای خاصی روبرو می گردد که تنها با نگرش های علمی و تخصصی می توان بر آنها راه حل های مناسبی را پیش بینی و یا ارائه نمود . هم اکنون بیش از یک دهه از اولین سمینار همکاری صنعت با دانشگاه می گذرد .

 با افزوده شدن بعد سوم بر آن یعنی دولت می توان گفت جای خالی یکی از فاکتورهای مهم و تعیین کننده در این رابطه نیز پر شده و انتظار می رفت باتجزیه و تحلیل موانع و ایجاد بستر مناسب در جهت همکاری ، امکان رسیدن به اهداف مورد نظر نیزبه تواند امکان پذیر گردد .

بررسیها نشان می دهد که د ستاوردهای سمینار و کنگره ها علیرغم داشتن راه حل های کلیدی دراکثر موارد زینت بخش مجموعه مقالات گردیده و از سالی به سال دیگر بر حجم آنها اضافه شده و هر قطعنامه ای در مواردی با تکرار مشکلات و ابهامات ، زمینه ساز پرداختن به سمینار و یا کنگره دیگر را فراهم آورده است .

البته نباید از تأثیرات سازنده برخی از این همایش ها نیز غافل بود زیرا که بحث و بررسی در مسائل مطرح شده در مواردی راهگشای برخی از موانع و مشکلات نیز می توانست بشود و لی در کل نگری هنوز یافتن راه حل اساسی بر معضلات علمی و اقتصادی جامعه و همگرایی دانشگاه و صنعت در جهت گشودن گره های کور در این رابطه ، سوالی است که بایستی بر آن جواب منطقی وجود داشته باشد .

به نظر می رسد علیرغم روش های معمول در ممالک توسعه یافته ، دانشگاهها در ایران به طور مستقل تلاش در جامه عمل پوشاندن به اهداف آموزشی و تحقیقات بنیادی را بیشتر در مد نظر داشته و صنایع نیز به علت واردات تکنولوژیها و تمرکز به روشهای دریافتی از صاحبان تکنولوژی ، سعی در انجام برنامه های دیکته شده دارند و دولت نیز احتمالاً به علت تخصصی بودن کارها در علم و صنعت ، تمایل کمتری به درگیری در این میانه دارد و به اصطلاح هر سه عامل تعیین کننده در مقیاس کلی تر ، اهداف خاصی در مسیرهای از پیش تعیین شده را طی می نمایند که به علت واگرائی نخواهند توانست زمینه ساز همکاریهای سه جانبه گردند .

نگارنده در بیش از ده مقاله در این زمینه تلاش در شناخت مشکل و ارائه راه حل ها کرده که علیرغم استقبال از طرف برگزار کنندگان همایش ها و حضار هنوز هم چنانکه قابل باشند در انتظار توجه و احتمالاً کاربردی شدن را دارند که شاید با روال فعلی خوش بین بودن برای انجام یک چنین عملی را نیز نبایستی منطقی تصور نمود . در این مقاله با تأکید بر مدیریت استراتژیک سعی گردیده است ضمن پرداختن به مسائل و مشکلات ، بستری مناسب برای همکاریهای سه جانبه فراهم شده و با حاکمیت نگرش سیستمی امکان رسیدن به اهداف مورد نظر نیز بتواند با پیشنهادات سازنده تأمین گردد .

  – نگرش سیستمی و بهبود سازمانی :

یکی از موانع عمده در ایجاد ارتباط و همکاری ، منعطف نبودن ساختار و رفتار نیروهای انسانی و عدم توجه به بهبود در سازمانها می باشد .

به منظور پی بردن به جزئیات امر بهبود و تحول در یک سازمان ، در درجه اول لازم است به این مسئله اساسی توجه شود که سازمان عبارت است از یک سیستم اجتماعی و هر سیستم اجتماعی ویژگیهای ساختاری و موقعیت و هویت خاصی دارد . همانطور که نحوه مراوده و تعامل با یک سیستم اجتماعی نیازمند دانش و اطلاعاتی دربارۀ آن سیستم است ، بهبود و توسعه در هر سیستمی نیز تابع تعامل عالمانه با اجزای آن است . تأکید بر نگرش سیستمی در امر بهبود سوالاتی را دربارۀ چگونگی ، سرعت و نهایت عملیات بهبود به دنبال دارد :

آیا برنامه بهبود در جهت منافع عمومی سازمان و کارکنانش است ؟

آیا حدود فعالیتهای توسعه و تناسب آن با ظرفیت سیستم ارزیابی و براساس آن حد و مرز استفاده از منافع و امکانات درون و بیرون سازمان تعیین شده است ؟

آیا منابع انسانی متناسب با برنامه بهبود و توسعه تجهیز شده اند ؟

آیا فرآیند تحول شامل برآورهای دقیق رفتاری است ؟

مسلماً بدون تغییر در ساختارها و رفتارهای کارکنان در سازمانها رسیدن به اهداف از قبل تعیین شده نمی تواند عملاً امکان پذیر باشد و در صورتی سازمان قادر به تحقق بهبود خواهد شد که ویژگی سیستمی باز منعطف را دارا بوده و پذیرای عوامل دخالت کننده و تحول دهنده باشد . اکثر سازمانهای علمی و صنعتی در ممالک در حال توسعه در عین حال که ویژگیهای سیستمی باز را به نمایش می گذارند و لی در عمل در قالب سیستم بسته عمل می نمایند .

نقش مدیریت ها در این شرایط فوق العاده حساس بوده و بایستی نمایانگر گرایش آنان به تغییر و تحول باشد . مدیریت با برخورداری از استعدادها و شایستگی های گوناگون بایستی در سازمان به طراحی امور اجرایی بپردازد . ایفای نقش رهبری مدبر و مدیری نیرومند که لازمه بهبود است زمانی مسیر می شود که مدیران و رهبران توان دنبال کردن آرمانهای بهبود تا وصول به اهداف مرحله ای را آنچنان که ابتدا وضع کرده اند داشته باشند .

ایجاد آمادگی های عمومی بیانگر عدم غفلت مدیران و رهبران از ضرورت تداوم جهت گیری هاست و موجب می شود منابع انسانی هر کدام به عنوان رونق دهنده و بهبودگر سیستم با وظیفه شناسی و تلاشی پی گیر به فعالیت بپردازد . بایستی توجه داشت که برای ایجاد تعاون و همکاری در بین سازمانها بایستی اول چنین روحیه ای را در داخل سازمان و در جهت بهبود فعالیتهای درون سازمانی به انجام رساند .

اندیشه تحول و بهبود در سطح سازمان زمانی به نتیجه مطلوب می رسد که به صورت تکاپوی عملی گسترده درمیان اعضاء و بخش ها در آمده باشد . و یقیناً میزان و کیفیت تحقق بهبود در سطح عمومی سازمان نقش اساسی و مستقیم دارد .

استهلاک انرژیهای کاری ، عدم وجود همکاری و تعاون بین اعضاء و بخش ها ، تعارض و کشمکش ها از موانع مهم در سر راه تحول است .

برای مبارزه با این موانع به برنامه ریزی و هدف گذاریهای بلند مدت و کوتاه مدت که ریشه در مدیریت استراتژیک دارد بایستی توجه کافی مبذول گردد .

تفکر در رابطه با بهبود ، ابعاد بهبود را در سازمان و در رابطه با سازمانهای دیگر به نمایش می گذارد . بهبود متأثر از تقاضای محیطی بوده و این محیط است که به هر سازمان ، متناسب با موضوع فعالیتش نقش عملیاتی جدیدی می دهد . به عبارت دیگر تغییرات سریع در محیط است که ایجاب می کند سازمانها ، ساختار و گردش کار خود را منعطف می سازند و آنچه مسلم است تحولاتی که موجب بقاء و دوام سیستم در محیط می گردد مفهوم بهبود را در بردارد .

 به طور کلی باید گفت انسان ، تکنولوژی و ساختار ، به عنوان اجزای اصلی در هر سازمان موجب پدید آمدن مجموعه هایی از عوامل واجد نقش و تأثیر در محیط می شوند . از نظر تحول و آنچه در سیستم به عامل انسان ارتباط دارد به طور اجمال ارزش ها و توان های انسانی نامیده می شود که مبنای تغییر در ظرفیت سیستم برای حل مسائل است .

 آنچه ارتباط به عامل تکنولوژی در سیستم مربوط می شود تغییر درتجهیزات و آموزش ها به مقتضای شرایط زمانی و تحولات اجتماعی و انتظاراتی است که از سیستــم وجود دارد و در نهــایت آنچه که به عامل ساختار مرتبط است تغییر در روشها و زیرساخت های سیستم به عنوان بستر فرآیندهای سازمان است که امکان هر نوع دگرگونی را فراهم می سازد ( 1 ) .

با توجه به موارد اشاره شده در فوق می توان چنین نتیجه گیری کرد که با حاکمیت نگرش سیستمی نیاز به بهبود مستمر در سازمانها از اهمیت ویژه برخودار گردیده و زمینۀ تعاون و همکاریهای گسترده درون سازمانی و برون سازمانی را فراهم می آورد .

 دانشگاهها در مسیر بهبود نیازمند رسیدن به سطوح بالای علمی در مقیاس کشورهای توسعه یافته بوده و در صنایع نیز با بهبود تکنولوژیهای موجود بایستی به رقابت پذیری محصولات تولیدی بیاندیشند . فعالیتهای گسترده در مسیر بهبود زمینه ساز همگرائی و همکاری در بین سازمانها را نیز میتواند به دنبال داشته باشد .

+ نوشته شده در  چهارشنبه پانزدهم آذر 1391ساعت 9:16  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

ایجاد انگیزه و علاقه در کارمندان

ايده هايي براي ايجاد انگيزه در كارمندان

كنار آمدن در هر شركتي جنبه بسيا مهمي از روابط انساني است. چه اين شركت 6 كارمند داشته باشد يا 60 ، 600 ، 6000 ، ما كساني را ديده ايم كه به نظر بسيار زبده بوده اند اما عملكرد آنها به علت نساختن با همكارانشان چندان تعريفي نداشته مديراني كه با موقعيت و امكانات خوب نمي توانسته اند بين كارمندان توافق ايجاد كنند. بالاخره اينكه شما مي توانيد ياد بگيريد كه چگونه با ديگران كنار بيايد و به كارمندان ديگر هم اين را بياموزيد.

الف ) همه در شركت مهم هستند

هر كسي تمايل دارد مه مقرر كند كارش خيلي مهم است . كارمنداني را كه نمي توانند باديگران كنار بيايند پيدا كنيد تا حد ممكن عادلانه رفتار كنيد اما بعد از فرصت دادن قاطع باشيد هر كسي كه در برقرار كردن ارتباط دو طرفه مشكل دارد در دراز مدت به مقاصد شركت ضربه خواهد زد.

ب) به آنها بياموزيد كه از انتقادات درس بگيرند

انتقاد يك واقعيت زندگي است هيچكس نمي تواند هميشه ديگران را خوشحال نگه دارد پس بايد با انتقاد چطور برخورد كنيم ؟ خوب سخت است اما سعي كند بلافاصله جواب ندهيد گوش كنيد هضم كنيد مسائل را از ديد شخص منتقد بنگريد به كارمندانتان بياموزيد كه انتقاد را به عنوان قسمتي از شغل خود بپذيرند و از آن درس بگيرند انتقاد را به چيزي با ارزش تبديل كنيد.

ج) درگيري هاي شخصيتي را از بين ببريد

اگر هنوز درگيري بين شما و كارمندانتان وجود دارد آنرا از بين ببريد كارمندان اصلاح ناپذير را هم بيرون كنيد تا براي رقباي شما كاركند.

د) مشكلات كارمندانتان را حل كنيد

هركسي از رئيس جمهور گرفته تا يك رعيت ساده مشكلات خودش را دارد بزرگ و كوچك . تنها نظر شماست كه كفيت و كميت مسائل را تعيين مي كند.

يادتان باشد : مشكلات واقعاً از نبود ايده ها نشآت مي گيرند بنايران براي هر مشكلي به ايده ها ي مختلف فكر كنيد . از مشكلات نهراسيد و فرصت ها را مغتنم شماريد. وقتي از مشكلات نترسيد حل خواهد شد مشكلات باعث ترس مي شوند و عمل ترس را مي كشد بنابراين دست به عمل بزنيد.

هـ) كارمندان بد را درمان كنيد

كارمندان با هم مساوي نيستند هرگز هم نبوده اندو نخواهند بود در مورد كارمنداني حرف مي زنيم كه نمي خواهند با بقيه پيش بروند و دائماً جلب توجه مي كنند بعضي از آنها خيالبافاني هستند كه ادعا مي كند نمي توانند از ديگران چيز ياد بگيرند بعضي ها آنقدر جاه طلب هستند كه فكر مي كنند تحقير ديگران قسمتي از شغلشان است و هر كس كه از آنها پايين تر باشد را به حساب نمي آورند چنين كارمنداني در هر نهادي چه در سطح مديريت و چه در سطح كاركنان وجود دارند شما به عنوان يك

رهبر هرگز نبايد كارمندان بد را تحمل كنيد يك ژاپني مي گويد ميخ بيرون زده بايد آنقدر چكش بخورد تا پايين برود . مي توانيم بگوييم كه كارمندان بد مثل ميخ كج هستند بايد آنها را صاف كنيم يا دور بيندازيم . اينكار به كمي قاطعيت و شجاعت نياز دارد.

كارمندان بد از موثر بودن كار تيمي جلوگيري مي كند.

ايده هاي براي آموزش كارمندان

ديروز .... گذشته است

امروز ... شما در مي يابد كه مديريت كارها مشكل شده است .

خيلي از ما آگاهانه يا ناخود آگاه مي گذاريم دانشمان بي استفاده باقي بماند . مثل شترمرغ سرمان را داخل دستاوردهاي گذشته فرو مي بريم و چشم خود را به روي ايده هاي نو ، محصولات جديد و كاربرد اين محصولات مي بنديم . مي گذاريم تبليغات چاپ شده انبار بشنوند و خاك بگيرند . استفاده از فنون و مهارت هاي تجاري كه در سال هاي آموزش ياد گرفته ايم را كنار مي گذاريم چون فكر مي كنيم آنها فقط مخصوص تازه كارها هستند شروع مي كنيم به نديده گرفتن مشتري ها و مراجعان و فكر مي كنيم آنها مطمئناً نزد ما خواهند آمد و ما را خوب مي شناسند.

الف ) ضرورت آموزش

يك آموزش دهنده مهارت هاي شغلي خود را به شاگرد خود مي آموزد كه به دست آمدن آنها از طريق سعي و خطا بسيار وقت گير پر هزينه و احتمالاً مضرخواهد بود شايد هنوز فكر كنيد نيازي به آن نيست اما شرايط به سرعت در حال تغييرند نهادها هر روز بزرگتر و پيچيده تر مي شوند موقعيتي پيش آمده كه معلمان ديروز امروز نمي توانند درس بدهند و فردا هم مطمئناً موثر نخواهد بود.

مواظب افكار خود باشيد اگر يك لغت جادويي در مديريت باشد كلمه فكر است ، فكر مثبت . سود آوري هر برنامه آموزشي به فكر مثيت رئيس معلم و دانش آموزان بستگي دارد. اگر فكر رئيس معلم و دانش آموزان درست نباشد هيچ چيز درست نيست در چنين موقعيتي حتي قبل از آغاز جلسات آموزشي هم بازنده ايم.

حالا اگـر شمـا رئيس هستيـد تنها يادتـان باشـد نظرات شما هميشـه معلوم خـواهـد شـد نظـر خـوبـي نسبـت بـه خـود داشتـه باشيـد درغيـر ايـن صورت ديـگران هـم نظرشان بـه شما منفي خواهد بود. ( طرح 136 )

اثر ناخودآگاه

مواظب افكارتان باشيد آنها اعمال شما را مي سازند.

مراقب اعمالتان باشيد كم كم عادت مي شوند .

مراقب نماداتان باشيد آنها شخصيت شما را مي سازند.

كارمندان انواع متفاوتي دارند.... هريك از آنها به نوبه خود تك هستند . كارمندان تنها منبع مشترك بين ما و رقيبان ما هستند و بالاخره بكارگيري اين منابع است كه باعث سود آوري خواهد شد. كارمندان افرادي از نوع بشر هستند و رفتار آنها رفتار بشري خوانده مي شود . مهم اين رفتار براي رئيس – مربي و شاگردان بسيار مهم است چون هر يك از ما از جهاتي رئيس ، مربي و شاگرد هستيم.

يك اصل مهم در روابط انساني اين است كه آنچه فكر مي كنيم يا بدان معتقديم در گفتار و اعمال ما ظاهر مي شود اگر همان را بگوييم كه خود انجام مي دهيم اعتقاد را منتقل مي كنيم و اين كليد موفقيت معلمان است.

ب) آموزش معجزه نمي كنداما ...

آموزش يك راه حل سريع نيست يك فرايند كند است تنها چيزي كه مي توان از آن مطمئن بود افزايش دانسته ها در طي آموزش است دستاوردها به همان نسبت بزرگ خواهند بود . براي اينكه آموزش برايتان ارزشمند شود ايده هايي را كه ياد گرفته ايد آنقدر تمرين كنيد تا عادتتان شود براي موفق بودن. در كار تجارت به چند ايده خوب انگشت شمار نيازمنديد ... ايده هايي كه فكر مي كنيد به شما كمك خواهند كرد آنقدر تمرين كنيد تا براي شما به صورت عادت در آيد. در غير اينصورت آموزش يعني هدر دادن پول.

ج) مربي به ابزار خوب نيازمند است

پوستر : اين يك ابزار ابتدايي آموزشي است . پوستر ها بايد عالي باشند .پوستر بايد پيش از آموزش به دانش آموزان داده شود و از آنها خواسته شود آن را بخوانيد آنها بايد با خودكار خود آزادانه توي آن دست ببرند و نظرات و سئوالات خود را گوشه آن بنويسند . در طول كلاس مربي بايد به پوستر مراجعه كند كاملاً ممكن است كه دانش آموزان حتي پوسترها را نخوانده باشند . هراز گاهي توجه دانش آموزان را به پوستري كه در موردش صحبت مي كنيد جلب نماييد. حالا اين پوستر مي تواند توضيح داده شود . نقطه به نقطه و شكل به شكل و در توضيح مطالب از اسلايد ، نوارها صوتي و حتي فيلم ويدئويي استفاده شود !

يادتان باشد يك پوستر خوب هرگز كامل نمي شود . هميشه مي تواند بهتر شود تغيير يابد و باز هم بهتر شود .

وسايل صوتي – تصويري : هر مربي كه از لوازم صوتي تصويري در آموزش استفاده نكند يا انيشتن است و يا اينكه اصلاً حرفه اي نيست يا اصلاً توجهي به دانش آموزان ندارد. يك وسيله صوتي تصويري اثر سه بعدي دارد . دانش آموزان مي شنوند ، مي بينند ، بو مي كنند ، تجربه مي كنند و ....

بحث و تبادل نظر :

يك مربي خوب به درستي در مي يابد كه آموزش موثر بايد شامل رابطه اي از نوع دو طرف باشد . او صحبت مي كند همچنين با چشمانش صحبت مي كند . حالا بايد با گوشها و چشم هايش حرف ديگران را بشنود ، او بايد به طور پيوسته به چشمان آنها نگاه كند تا عكس العمل آنها را دريابد.

د ) آموزش سرمايه گذاي است

آمـوزش يك سرمايه گذاري است كه سود آن در فروش بدست مي آيد و بايد اين كلمات خـردمندانه را به ياد داشته باشيم: مشكلات را گرسنگي دهيد . فرصت ها را تغذيه كنيد .آموزش يك فرصت مثبت است . آموزش بسيار گران است اما يك سرمايه گذاري به حساب مي آيد . اگر سود اين سرمايه گذاري روي يك كارمند را طي چند سال حساب كنيد ، رقم سود مي تواند بسيار بالا باشد . ايده هايي كه در دوره هاي آموزش تدريس مي شوند گاهي تا 30 سال بعد هم كاربرد دارند.

 از بي نظمي بپرهيزيد : برنامه آموزشي بايد از پيش كاملاً مشخص باشد تا جايي كه ممكن است از بي نظمي بپرهيزيد.اين باعث مي شود همواره روز آموزش به تعويق انداخته شود . مربي دانش آموزان ، چگونگي برنامه ، زمانبندي و غيره عوض شود . قرباني اينطور چيزها نشويد. وقتي مي گوييد و عمل نمي كنيد كارمندان تصور مي كنند كه نمي خواهيد برنامه آموزش را اجرا كنيد اين رفتار متناقض باعث كم شدن احترام شما مي گردد.

هـ) جلسه آموزشي را به ياد ماندني برگزار كنيد

آموزش براي موثر بودن يا به عبارت ديگر به ياد ماندني بودن به چهارقدم اساسي نياز دارد.

1 ـ آنچه را كه مي بايد به آنها بگوييد.

2 ـ آنچه را كه مي بايد نشان بدهيد نشان دهيد از جمله روش تجارت.

3 ـ بگذاريد آموخته ها را عملاً تجربه كنند.

4 ـ آنقدر پيگيري كنيد تا مطمئن شويد كه به آموخته ها يشان عمل مي كنند.

پيگيري نتايج يك ضرورت است. پيگيري در هر چيزي مهم است اما در آموزش مهمتر . اين چيزي نيست كه بتوانيد بلافاصله نتيجه اش را ببينيد . ماه ها و سال ها طول مي كشد تا تكامل و بهبودها ديده و حس كرده شوند و مورد توجه قرار گيرند.

اي . يو .تي . اس ( مجتمع بورسيه خارجي ) يك عمليات كنترلي آموزشي خوب انجام مي دهد اين مجتمع يك مجتمع غير انتفاعي در وزارت صنعت وتجارت جهاني ژاپن است. آنها يك ژورنال محلي عالي دارند كه هر سه ماه يك بار منتشر مي شود . در آن مقاله هاي پيشرو و جديد چاپ شده و امكانات موجود در مجتمع را معرفي مي كنند و مهمتر از آن اينكه براي هر دانش آموز در هر كشور چه اتفاقي مي افتد . اين مجتمع دانش آموزان را در هر كشوري ملاقات مي كند تا نتيجه آموزش را روي او ببيند .

 برنامه هاي خاص هم براي دانش آموختگان وجود دارد . ازدواج ها و پيشرفت ها ي هر يك از آنها با اين احساس كه همه متعلق به يك خانواده هستند براي همه مطرح مي گردد .اين يك راه عالي است . نوع طرح كردن آن مي تواتد به تناسب نيازها و احتياجات شما تغيير يابد. پيگيري نتايج آموزش شركت كنندگان مي تواند وسيله اي براي فهم اين باشد كه چه روشي خوب است و با چه روشي بايد بهتر شود.

ارتباط با رئیس در محل کار جدید

نکات کليدي درباره ارتباط با رئيس در محل کار جديد

به‌خاطر داشته باشيد که ايجاد عادت‌هاي خوب نياز به تلاش بسيار دارد؛ درحاليکه عادت‌هاي بد خيلي سريع در انسان رشد مي‌کند پس قبل از اينکه اين عادت‌ها در شما ريشه بدواند، بهتر است با انواع عادت‌هاي بدي که کارفرما و رييس از آنها متنفر است، آشنا شده و از پرورش آنها جلوگيري کنيد.

تازه به اين محل کار آمده‌ايد و مي‌خواهيد تاثيري مثبت روي رييستان بگذاريد كه اين خيلي خوب است، اما کافي نيست. حقيقت اين است که وقتي وارد دنياي حرفه‌اي مي‌شويد، بعضي عادات شخصي خودتان را هم وارد کار مي‌کنيد که ممکن است خوشايند رييستان باشد يا نباشد و اين احتمال وجود دارد که شما ديدگاه درستي در مورد تفاوت آن نداشته باشيد.

محيط شرکت طبق روال از قبل مقرر شده و ثابت عمل مي‌کند و براي کارکرد خوب و بهره‌ور، بر الگوها، سيستم‌ها، چرخه‌ها، و پروسه‌هاي مختلف متکي است. چنين جوي رفتارهاي مختلفي در هر فرد ايجاد مي‌کند. واقعيتي که فراموش کردن آن خيلي آسان‌تر از به خاطر داشتن آن است.

همين‌طور که سعي مي‌کنيد جاي پايتان را در شرکت محکم کنيد، عاقلانه است که به‌خاطر داشته باشيد که ايجاد عادت‌هاي خوب نياز به تلاش بسيار دارد؛ درحاليکه عادت‌هاي بد خيلي سريع در انسان رشد مي‌کند. پس قبل از اينکه اين عادت‌ها در شما ريشه بدواند، بهتر است با انواع مختلف عادت‌هاي بدي که کارفرما و رييس از آنها متنفر است آشنا شده و از پرورش يافتن آنها جلوگيري کنيد.

رييس متنفر مي‌شود، وقتي در کارتان انگيزه نشان نمي‌دهيد

هيچ رييسي دوست ندارد مجبور باشد مدام به شما بگويد که چه بايد بکنيد و چه نکنيد. اين‌کار علاوه بر اينکه وقت‌گير و خسته‌کننده است، اعتماد و اطمينان او را به توانايي‌هايتان از بين مي‌برد. اين رفتار نشانه تنبلي است و رييس‌ها از آن متنفرند.

نبايد آنقدر صبر کنيد تا رييس به شما بگويد چه بايد بکنيد، مخصوصا در ساعت استراحت شرکت، وقتي رييس ببيند در ساعت استراحت به‌جاي گشت و گذار بي‌خود در اينترنت، با ابتکار يک قفسه از فايل‌ها را به ترتيب الفبا مي‌چينيد، مطمئنا نظرش درمورد شما عوض مي‌شود.

وقتي خودتان را فردي بي‌انگيزه نشان دهيد، ناخودآگاه رييستان نظري منفي به شما پيدا مي‌کند. رييستان احتمالا خيلي در کارش سرمايه‌گذاري کرده است، به همين خاطر چيزي که خيلي او را ناراحت مي‌کند اين است که شما به کارتان بي‌علاقه و بي‌انگيزه باشيد.

رييس متنفر مي‌شود، وقتي بهانه‌گيري مي‌کنيد

اين يکي از آزاردهنده‌ترين رفتارهايي است که رييس از آن متنفر است. اگر براي او بهانه بياوريد، به اين معني است که از وظيفه‌اي چشم پوشي کرده‌ايد و با اين بهانه‌ها مي‌خواهيد از اين غفلت و اهمال‌کاري، دفاع کنيد.

"من نتوانستم فلان کار را انجام بدهم چون در راه پنچر شدم و وقتي به خانه رسيدم ديگر خيلي دير شده بود." اين گفته چه درست باشد و چه غلط، چيزي که رييستان مي‌شنود اين است: "تقصير من نبوده، پنچر شدن ماشين باعث شد نتوانم کارم را انجام دهم." چيزي که براي رييستان مهم است اين است که کار را انجام نداده‌ايد، همين.

سرانجام بايد تفاوت بين بهانه و توجيه را بدانيد. اولي دنبال معاف کردن خود از تقصير است، اما دومي به دنبال روشن کردن ابهام است. جزئيات غيرلازم که به بهانه بال و پر مي‌دهد فقط ابهام بيشتري ايجاد مي‌کند؛ نکته اصلي را اشتباه شما بوده، عنوان نمي‌کند. وقتي اشتباهتان را عنوان کنيد با فهميدن و قدم گذاشتن براي اصلاح آن تنها چيزي است که براي رييستان مهم است.

و آخر اينکه بايد در مقابل پروبال دادن به بهانه‌هايتان مقاومت کنيد. ممکن است راه حلي براي خلاص کردن خود از گيرودار اين بهانه‌ها را مي‌تراشيد، اما با اينکار مشکلات ديگري براي خودتان درست مي‌کنيد.

رييس متنفر مي‌شود، وقتي شکايت مي‌کنيد

گله و زاري و آه و ناله مترادف‌هايي منطقي براي شکايت کردن است و هيچ کس، به ويژه رييستان، علاقه‌اي به شنيدن اينها ندارد اين هم يکي از رفتارها و عادت‌هايي است که رييس از آنها متنفر است.

فقط به اين خاطر که رييستان هم در همان‌جا کار مي‌کند و پول بيشتري در مي‌آورد، به اين معنا نيست که در بعضي جوانب کار، مثل شب دير ماندن سر کار، از شما کمتر زحمت مي‌کشد. او هم براي خود زندگي دارد و مي‌داند که چه موقعيت‌هايي در اداره بدون تذکر شما، خوشايند نيست.

قبل از اينکه دهانتان را باز کنيد، بايد فرق بين شکايت و انتقاد را بدانيد. شکايت خيلي شخصي است و همه مي‌توانند شکايت کنند. انتقاد نيازمند تلاش است چون بايد سازنده باشد، يعني قصد اصلاح چيزي را داشته باشد. اگر حرفي که مي‌خواهيد به زبان بياوريد، راه حلي را ارائه نمي‌دهد، اگر پيش پا افتاده و معمولي باشد حتي نمي‌تواند از يک راه حل دفاع کند. پس اينطور حرف‌ها را براي وقتي نگه داريد که خانه هستيد نه محل کار.

رييس متنفر مي‌شود، وقتي زياد سوال مي‌پرسيد

به‌طور طبيعي سوال کردن چيز بدي نيست، مخصوصا وقتي بخواهيد قبل از انجام کاري که به شما محول شده، ابهامات خود را برطرف کنيد. در واقع بايد همه را به سوال کردن ترغيب کرد. اما سوال کردن بيش از حد، به ويژه سوالات احمقانه، رفتار و عادتي است که رييس از آن متنفر است و ممکن است باعث عصباني کردن او شود.

اين کار باعث هدر دادن وقت رييس و نشانه بي‌کفايتي شما است. همچنين هوش و ذکاوت شما را هم زير سوال مي‌برد. اين‌کار باعث مي‌شود مدير قبل از محول کردن کاري به شما به خاطر بياورد که بار قبل به يک نفر نياز داشتيد که دست شما را بگيرد و به شما بگويد چه بکنيد و چه نکنيد.

خط آخر اينکه رييس‌ها معمولا به کارمنداني ارزش مي‌گذارند که آنقدر کاردان و چاره‌ساز باشند که بتوانند پاسخ اينگونه سوال‌ها را خودشان پيدا کنند.

پس عادت‌هاي بد را کنار بگذاريد؛ بدون استثنا يک اصل در همه اين عادت‌ها جاري است و آن اولين دليلي است که باعث مي‌شود رييس از آنها متنفر باشد.

+ نوشته شده در  سه شنبه چهاردهم آذر 1391ساعت 9:16  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

فهرست اقدام عملی در راستای تنوع سازی منابع انسانی

چالشها و سودمندیهایی نیروی کار متنوع در شرایط کنونی

از یک نقطه نظر کلی، سازمانها باید از سنت یکنواختی در کار کارکنان دور شده و به سمت یک قالب مشارکتی خاص بروند. هر کسی دید و عمل یکسانی نخواهد داشت. سازمانها باید سیاستهای جدیدی برای منابع انسانی در نظر گرفته و پاسخ روشنی جهت نیازهای منحصر به فرد کارکنان داشته باشند.

تنوع بیشتر؛ از یک طرف چالشهای خاص و از طرف دیگر منافع با اهمیتی را ایجاد می کند. مشکلات ارتباطی، به شکل خاصی رخ می دهند که شامل سوء تفاهم کارکنان و مدیران است که برای حل این مشکل به تفسیرکلامی و نوشتن لیست اجناس به چندین زبان نیاز است. حل این مشکلات نیاز به آموزش های مضاعف خواهد داشت که شامل کار در مهارت های پایه ای از قبیل ثبت مسئله و حل آن می شود. گسترش در تقسیمات سازمانی به افزایش زمان اختصاص داده شده در مواجهه با گروههای هوادار و گروههای ذینفع، نیاز دارد. علاوه برچالش های فوق، تنوع بیشتر، فرصتهای جدیدی را هم ارائه می دهد. تنوع، به ایجاد نوعی فرهنگ سازمانی کمک می کندکه سازگاری بیشتری با سبک های رفتاری متفاوت و نگرش های گسترده تر دارد. این موضوع، اغلب به تصمیمات شغلی بهتر منجر می گردد. از نتایج بالقوه دیگر، می توان به پاسخگویی بهتر به گروههای متنوع مشتریان اشاره کرد. (Andrew w. Ghillyer,2009,370)

تنوع و سیستم پاداش 1

سیستم های پاداش به دنبال بهبود عملکرد کارمند از طریق پاداش دادن به آن دسته از افرادی است که سهمی در عملکرد سازمان داشته اند. سیستم های پاداش مناسب این اطمینان را ایجاد می کنند که ارتباط مستقیمی بین تلاش و پاداش وجود دارد. بنابراین سیستم پرداخت بر اساس عملکرد، هنگامی به عنوان عامل موثر دیده شد که فرایند تهیه پاداش های قابل سنجش به شکلی مناسب با عملکرد گروهی یا فردی مرتبط شده بود. یک سیستم پرداخت موثر، مرجعی در باب کلیه روشها برای استفاده و به کارگیری نیروی انسانی است. (Brian D"Netto and Amrik S. Sohal,1999, 533)

مزایا و معایب نیروی کار متنوع(منبع: گروه مترجمان میثاق مدیران، آذر85 ، شماره17)

مزایای متنوع سازی عبارتند از:

1. یک برنامه‌ مدیریت تنوع‌ سازی، سازمان را قادر می‌ سازد، خود را با تغییرات اجتماعی و مردم ‌شناسی مانند افزایش تعداد زنان، اقلیت قومی و کارگران مسن در بازار کار وفق دهد.

2. تایید کردن کارکنان می ‌تواند باعث اعطای قدرت، ایجاد انگیزه و تعهد و در نتیجه یک مزیت رقابتی برای سازمان شود.

3. با تشویق استعدادهای فردی، مدیریت تنوع ‌سازی می ‌تواند قدرت منابع انسانی را افزایش دهد. از آنجا که مدیریت تنوع‌ سازی باعث می ‌شود کارمندان احساس ارزش بیشتری نمایند، جابجایی کارکنان کاهش یافته و در نتیجه هزینه‌ های استخدام و آموزش نیز پایین می ‌آید.

4. نیروی کار متنوع بهتر می ‌تواند با مشتریان و بازارهای مختلف کار کند و ورود به بازارهای جهانی را تسهیل می کند.

5. مدیریت تنوع ‌سازی، می ‌تواند نیروی کار انعطاف ‌پذیر را تربیت و بهره‌ وری را افزایش دهد.

معایب متنوع سازی عبارتند از:

1. اگر این کار با حساسیت کافی انجام نشود، برنامه‌ مدیریت تنوع ‌سازی می ‌تواند به حریم خصوصی کارکنان تجاوز کند.

2. اجرای برنامه‌ مدیریت تنوع ‌سازی، در کوتاه مدت احتمالاً بسیار پر هزینه است.

3. ممکن است کوتاه مدت موجب تنش میان افراد شود.

4. تضاد و بی اعتمادی می ‌توانند نتیجه‌ اجرای ضعیف این برنامه باشند.

فهرست اقدام عملی در راستای تنوع سازی

(منبع: گروه مترجمان میثاق مدیران، آذر85 ، شماره17)

1. حمایت مدیریت ارشد را کسب نمایید:

 به سراغ مدیران سازمان خود بروید و آنها را نسبت به برنامه‌ مدیریت تنوع ‌سازی متقاعد کنید. نمونه ‌های کاری و اجتماعی برای یک ابتکار تنوع‌ سازی را ذکر نمایید. در صورت لزوم، آموزشهای آگاهی دهنده ارائه کنید تا تعهد تصمیم سازان کلیدی را افزایش دهید.

2. منابع مالی و انسانی را بسیج کنید:

 زمان و پول مورد نیاز را دست کم نگیرید. بینش بلند مدت داشته باشید برخی برنامه ها طی سال ‌ها توسعه می ‌یابد نه چند ماه. در مراحل نخست، افرادی را مشخص کنید که می ‌توانند به عنوان عوامل ایجاد تغییر و تحول، به انجام ابتکارات مد نظر شما کمک کنند.

3. اهدافی مناسب را تعیین کنید:

مشخص نمایید، برنامه باید دقیقاً به چه اهدافی دست یابد. ممکن است بخواهید از مشاوره، هم ‌اندیشی، معیارسنجی یا ارزیابی تحقیقات برای کمک به تحقق اهدافتان استفاده نمایید. اهداف باید مشخص، قابل سنجش و در دسترس باشند، مانند:

الف: افزایش نسبت زنان در نیروی کار به بالاتر از 50 درصد.

ب: قادر ساختن والدین برای مرخصی گرفتن و مراقبت از فرزندان بیمارشان.

ج: گسترش حوزه‌ جغرافیایی برای استخدام افراد.

4. سطوح فعلی مدیریت تنوع‌ سازی در سازمانتان را مشخص کنید:

یک برنامه‌ ارزیابی را برای سنجش سطوح فعلی مدیریت تنوع سازی تدوین و اجرا کنید.

شواهد کمی و کیفی را بررسی و بر افراد، فرآیندها و استراتژی ‌ها تمرکز کنید. ببینید که:

- چه تفاوت‌ هایی بر توانایی افراد برای دستیابی به حداکثر توان بالقوه‌ کاریشان در سازمان تاثیر می ‌گذارند؛

- چگونه رویکردها و استراتژی ‌های سازمان بر گروه ‌های مختلف کارکنان تأثیر می‌ گذارند؛

شیوه‌ های گردآوری اطلاعات :

پرسش ‌نامه ‌هایی را برای دخالت دادن مخاطبانی که در ذهن دارید، تهیه و حریم خصوصی پاسخ‌ دهندگان را تضمین کنید؛

- مصاحبه ‌های فردی و گروهی و جوی دوستانه و غیررسمی ایجاد کنید؛

- بر مباحث گروهی تمرکز کنید. می‌ توانید با گروه‌ های زنان، معلولان، کارکنان مسن‌تر صحبت کنید.

- مشاهدات ناملموس، در محیط کار خود قدم بزنید و ببینید به چه اطلاعاتی می‌ توانید دست یابید.

ارزیابی اسناد کتبی، سوابق کارکنان، شکایات مشتریان، موضوعات تبلیغاتی، و هر سند دیگری را که در فایل ‌های شرکت یافت می‌ شود.

معیارسنجی، به سازمان ‌های مشابه نگاه کنید و بهترین شیوه ‌هایی که می ‌توانید از آنها پیروی کنید و بدترین شیوه ‌هایی که باید از آنها اجتناب ورزید را بیابید.

5. یک تجزیه و تحلیل جامع انجام دهید:

نتایج را بررسی کنید و ببینید چقدر تفاوت میان شرایط فعلی و اهدافتان وجود دارد.

6. حوزه هایی که نیازمند تغییر هستند را مشخص کنید:

 در مورد روشها و نحوه دستیابی به اهداف ضروری تلاش کنید. ممکن است در این حوزه ها نیازمند ایجاد تغییر باشید:

- فرایند ها مانند تجدید نظر در رویکرد استخد‍ام افراد.

- شرایط کاری مانند بکارگیری برنامه های زمان کاری انعطاف پذیر یا مراقبت از کودکان.

- نگرشها مانند مقابله با تعصبات فکری و افزایش تبادل اطلاعات

- محیط فیزیکی مانند فراهم آوردن امکان تردد بهتر افراد معلول و مشتریان.

7. یک خط مشی متنوع را مکتوب نمایید:

از عقاید گسترده تغییر، همراه با اهداف تنوع سازی خویش ، برای نگارش یک خط مشی جامع استفاده کنید.

خط مشی شما باید شامل این موارد باشد:

- تعریف تنوع سازی

- دلایل اهمیت آن

- اهداف برنامه مدیریت تنوع سازی

- روشهای نیل به اهداف

8. یک طرح اقدام جامع تدوین کنید:

تمامی جزییات برنامه و نحوه اعمال تغییرات را مشخص کنید. برای عملی ساختن عقایدتان ، جلسات هم اندیشی برگزار و سپس یک طرح اجرایی تهیه کنید که اقدامات شما و جدول زمانی ان را هماهنگ می سازد. مطمئن شوید که این طرح به طور منظم ارزیابی می شود.

9. یک برنامه پویا تهیه کنید:

 طرح خود را به اطلاع کارکنان برسانید و آن را عملی سازید. همامنگ کنندگانی را برای برنامه انتخاب کنید، نقش آنها را مشخص کرده و بازخورد کارتان را به اطلاع کارمندان خود برسانید.

10. کار را ارزیابی و نظارت کنید:

در طی 12 ماه بر برنامه خود نظارت کرده و در صورت لزوم، طرحتان را تغییر دهید. وقتی مشکل رخ می دهد، خط مشی خود را ارزیابی کرده و در صورت لزوم آنرا اصلاح کنید.

11. یک برنامه مستمر تهیه کنید:

 برنامه تنوع سازی مستمر را برای بلندمدت تدوین کنید. اجازه دهید برنامه شناور بوده و همراه با تغیرات درونی و بیرونی سازمان تغییر کند. مدیریت تنوع سازی باید به بخش طبیعی از زندگی روزمره تبدیل شود .

بایدها و نبایدهای یک برنامه مدیریت تنوع سازی

بایدها:

- تمامی مراحل برنامه را اعلان کنید. کارمندان، مدیران، مشتریان، سهامداران و دیگر طرفهای سازمانتان را مطلع نمایید. حمایت آنها برای موفقیت این برنامه حیاتی است.

- همگان را در برنامه دخالت دهید. این موضوعی برای یک واحد خاص اداری یا مدیران ارشد نیست بلکه باید همه افراد سازمان متوجه آن باشند.

- از فرایندهای معتبر مدیریت تحول برای اجرای برنامه استفده کنید.

- نگاهی بلند مدت داشته باشید. تغییر نگرش، در عرض یک شب رخ نمی دهد. باید انتظار داشته باشید که عملی شدن این برنامه چندین سال به طول بیانجامد.

- آمادگی سرمایه گذاری مالی، زمانی و منابع بر ای تحقق اهدافتان را داشته باشید.

نبایدها

- اجازه ندهید فرصتهای مشابه با مدیریت تنوع سازی، شما را سردرگم کند. این فرصتها می تواند بخشی از برنامه مدیریت تنوع سازی باشند اما این برنامه چیزی فراتر از فرصتهای معمول است.

- اهداف و سیاستهای تنوع سازی را صرفاً بخاطر «خودتان » تدوین نکنید بهتر است به «ما» بیاندیشید.

تنوع و اثر بخشی سازمانی

دلایل ایجاد نیروی کار متنوع در ایالات متحده آمریکا

شرکتها به دلایل زیر در حال جستجوی نیروی کار متنوع هستند:

1. تعداد کارکنان متنوع به شکل قابل ملاحظه ای رو به گسترش است.

2. تعداد مشتریان، به شکل گسترده ای رو به متنوع شدن است.

3. نگهداری توان شرکت در سطح بالا به معنای استخدام افراد از تمامی اقشار است.

4. با ایجاد فرهنگی که در آن نگرشهای رفتاری متفاوت، آزاد است و دامنه وسیعی از نگرشها را یکپارچه می کند،تنوع نیروی کار می تواند تصمیم گیری را بهبود بخشد. (Andrew w. Ghillyer,2009,369)

استدلالهای تنوع فرهنگی در ایالات متحده

تنوع به عنوان یک عامل مثبت برای سازمانهای آمریکایی در طول دهه گذشته به دلایل اخلاقی، قانونی و همچنین به منظور ضرورت کسب و کار مورد ستایش قرار گرفته است. هر یک از این توجیهات در ذیل به شکل خلاصه آورده می شوند:

? چشم انداز قانونی1 که متضمن اقدام مثبت2 می باشد که در ابتدا به وسیله سازمانهایی که تمرکز روی دستیابی جهت فرصت برابر داشتند، به عنوان یک نگرش سیستماتیک اجرا شد. اقدام مثبت از صفحه هفت حقوق مدنی سال 1964 منشعب می شود که دست آورد مستقیم جنبش حقوق مدنی ابتدای دهه 60 بود. (2005, 2،C.W.Von Bergen,John Massey )

گرچه اقدام مثبت، فرصت هایی برای زنان و اقلیت های کاری ایجاد کرد، اما این موضوع تفکری را که برای مدیریت تنوع به شکل اثر بخش مورد نیاز بود، پرورش نداد. اقدام مثبت و مفاهیم مرتبط با آن مانند برابری و فرصت مساوی از جمله مباحث ذهنی و کاربردی مهمی است که به متخصیصین حقوقی، اقتصاددانان، فیلسوف ها، جامعه شناسان و کارکنان در بسیاری از کشورهای دنیا مربوط می شود. Linda Human,1996,47))

برای مثال بسیاری از مردان سفید پوست با اقدام مثبت مخالفت کرده اند، زیرا آنها این مسئله را با دستمزد بالا و رفتار بر اساس عضویت در گروه مرتبط می دانند.

? در واکنش به بعضی از ادراکات منفی اقدام مثبت، چشم انداز اخلاقی1 در دهه 1980 مشهور شد که تاکید بر خودآگاهی، شناخت، فهم و درک تفاوتهای انسانی دارد. این چشم انداز شامل خلق محیطی است که در آن احساسات هر فرد پذیرفته شده و به آن بها داده می شود. (2005, 2،C.W.Von Bergen,John Massey )

ضرورتهای اخلاقی و معنوی این نگرش را به سمت گسترش چند فرهنگ گرایی سوق می دهند. تنوع در نیروی کار و تاکید بر یک درک مناسب از تفاوتها، امری شایسته، مناسب و متین برای سازمانها جهت انجام فعالیتهایشان بود.

در حال حاضر تعدادی از طرفداران تنوع(نیروی کار) این استدلال را دارند که نیروی کار متنوع به مزیت رقابتی قابل نگهداری و عملکرد شایسته به شکلی مطلوب، منجر می شود. همینطور امروزه شرکتها به شکل گسترده ای به منظور توازن نژادی، قومی و جنسی نیروی کار، تلاش می کنند.(2005, 2،C.W.Von Bergen,John Massey )

تنوع و اثر بخشی سازمانی

برای دفاع از این بحث که تنوع برای شرکت، نوعی منفعت اقتصادی دارد، توجیهاتی وجود دارد. به عنوان مثال محققانی که تنوع را در دسته مدیران ارشدمطالعه کرده اند، یافته اند که این مدیران، بازگشت های مالی بهتری را نسبت به دسته های مشابه خود تجربه کرده اند. آموزش و تعلیم تنوع در بین اعضای مدیریت ارشد، تاثیر مثبت بازگشت سرمایه، رشد فروش و سازگاری را نشان داده است. سایر محققین نیز به این نتیجه رسیده اند که با این کار، مدیران ارشد با کیفیت بهتری تصمیم می گیرند، ایده های مبتکرانه تری ارائه می دهند،در حل مسائل، خلاقانه تر در گیر می شوند و برای افزایش بهره وری دارای نیروی بالقوه هستند. (2005,3،C.W.Von Bergen,John Massey )

مدیریت تنوع اثر بخش، تشخیص می دهد که کارکنان از گونه ها، فرهنگها و تجارب مختلف می توانند ایده های جدیدی را به محیط کار، بیاورند. (Brian D"Netto and Amrik S. Sohal,1999, 531)

تنوع نژاد و قومیت 1

تعدادی از نظریه ها به منظور مطالعه روی قومیت/ نژاد به عنوان یک متغیر ذینفع مرکزی(اصلی) به کار گرفته شده اند. اکثر این نظریه ها از یک چشم انداز نظری کوچک نشئت می گیرند و تلاش در تشریح رفتار از دیدگاه چشم انداز فردی یا گروه کاری دارند. ( Lynn M. Shore, Beth G. Chung-Herrera, Michelle A.Dean, Karen Holcombe Amy E. Randel, Gangaram Singh Ehrhart, Don I. Jung,2009,117) اکثر این نظریه ها بر گرفته از گرایشهای روانشناسی اجتماعی یا روانشناسی شناختی و ریشه در نیازهای شناختی و اجتماعی ما به منظور طبقه بندی خودمان و دیگران، بر اساس سطح ظاهری یا سهولت در درک ویژگی هایی از قبیل نژاد، دارند. این نظریه ها اغلب به منظور معرفی یا تایید فرضیاتی به کار گرفته شده اند که روی نتایج یا پیش گویی های منفی به عنوان یک نتیجه از تفاوتهای قومی/ نژادی متمرکز شده اند. ( Lynn M. Shore, Beth G. Chung-Herrera, Michelle A.Dean, Karen Holcombe Amy E. Randel, Gangaram Singh Ehrhart, Don I. Jung,2009,118)

برخی از مفروضات اساسی به کار گرفته شده مشمول افراد و ماهیت انسانی شده است که در بسیاری از این تئوریها موارد زیر وجود دارند:

1- انسانها از روی ویژگی های سطحی و ظاهری به قضاوت درباره یکدیگر می پردازند.

2- عضویت گروهی بر اساس این ویژگی ها اشاره به تفاوتها و شباهتهای واقعی بین افرادی دارد که پس از ایجاد تشکیلات یکسانی در درون گروه و تشکیلات متمایز در بیرون از گروه درست می شوند.

3- نتایج نهایی این قضاوتها در نهایت می تواند تاثیرات منفی بر روی اقلیتهای کاری یا اعضای خارج از گروه یا بهره وری گروه، بگذارد.

همچنین در ادبیات مربوط به تنوع قومی و نژادی، تئوری هایی وجود دارند که بر پیش گویی های یا پیامدهای مثبت تنوع قومی/ نژادی تمرکز دارند. این تئوری ها بر گرفته شده از چشم انداز ارزش در تنوع هستند. ( Lynn M. Shore, Beth G. Chung-Herrera, Michelle A.Dean, Karen Holcombe Amy E. Randel, Gangaram Singh Ehrhart, Don I. Jung,2009,118)

پیشامدها و پیامدهای تنوع قومی/ نژادی1

تحقیقات پیشین(دهه 1960 تا 1980) از طریق تصویب قانون حقوق مدنی در ایالات متحده آمریکا انگیزش ایجاد کرند، روی این موضوع که آیا تبعیض قائل شدن و فرق گذاشتن در انتخاب، آموزش، ارزیابی عملکرد، ارتقاء و دیگر وظایف منابع انسانی اهمیت دارد یا نه، متمرکز شدند. هم چنین بعضی از تحقیقات روی تفاوتها بین زیر شاخه هایی چون رضایت شغلی و گرایشهای دیگر مانند انگیزش و رهبری سوق داده شدند. طبق "متا آنالیز2"ی که توسط کریجر و فورد در سال 1985 مطرح شد، توضیح داده شد که قومیت / نژاد، 7/3 درصد مغایرت با ارزیابی های عملکرد شغلی دارد. ( Lynn M. Shore, Beth G. Chung-Herrera, Michelle A.Dean, Karen Holcombe Amy E. Randel, Gangaram Singh Ehrhart, Don I. Jung,2009,118)

روش تنوع در استخدام 1

سازمانهای موفق می توانند از طریق ایجاد تنوع در نیروی کار و به وجود آوردن محیط سازمانی ای که در آن افرادی از بازارهای گوناگون جذب می شوند، منتفع شوند. (Brian D"Netto and Amrik S. Sohal,1999, 531) تنوع بیشتر، به سازمانها این اجازه را می دهد تا نه تنها در مقابل گروههای متنوع کارکنان، بلکه در مقابل گروههای متنوعی از مشتریان نیز پاسخ گو باشند. (Andrew w. Ghillyer,2009,368)

مدیریت تنوع از طریق استخدام بهترین افراد برای هر شغل، صرف نظر از قومیت، سن، جنسیت و سایر ویژگی های فردی، حاشیه رقابتی را افزایش می دهد. از وقتی که سازمانها به منظور پیشرفت داخلی خود متوسل به پر کردن مشاغل خالی اشان از طریق نیروی کار متنوع شده اند، استخدام این دسته از نیروی کار در بخش های حیاتی به سازمان این اطمینان را می دهد که یک سرمایه فکری متنوع برای پیشرفت، در اختیار سازمان قرار گرفته است. برای دستیابی به این اهداف باید فرایندهای انتخاب و استخدام بر اساس معیارهای سازمانی و شغلی مرتبط، باشند و مدیرانی که مجری این فرایندها هستند باید در ارزیابی این معیارها مهارت پیدا کنند. متاسفانه اکثر تحقیقات بیانگر این مطلب بوده اند که گامها و معیارهای دنبال شده برای انتخاب و تست داوطلبین توسط سازمانها برای تعدادی از متقاضیان ناکافی یا نا مناس

+ نوشته شده در  دوشنبه سیزدهم آذر 1391ساعت 9:13  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

چگونه از تعارض ها در محیط کار سود برد؟

یکی ازموضوعاتی که درمحیط های کار برای اکثریت مردم جالب توجه است تعارض‌های آن است. چگونه این تعارض‌ها شکل می‌گیرد؟ چگونه از آن‌ها اجتناب کنیم؟ و در هنگام مواجهه با آن‌ها چگونه برخورد کنیم؟ در واقع بسیار نادر است که سازمانی با این مساله روبه رو نشود؛ بنابراین سازمان‌ها نیاز دارند راهکارهای مهار تعارض را بدانند تا به گونه‌ای عمل کنند که نتایج مثبت حاصل از تعارض‌ها بیشتر از اثرات منفی آن باشد.

در این مقاله ما به بررسی برخی از مهم‌ترین عوامل بروز تعارض‌ها می‌پردازیم و اینکه در چه مواقعی این عوامل شدت بیشتری می‌یابد. همچنین به چند استراتژی کلی برای مقابله با آن اشاره می‌کنیم.

دوگونه از انواع تعارض‌ها

در محیط‌های کاری شما معمولا با دو نوع متفاوت تعارض روبه رو می‌شوید. اولین نوع آن، تعارض‌هایی در تصمیمات، نظرات، دستورالعمل‌ها و فعالیت‌های افراد است و به آن «تعارض‌های ساختاری» گفته می‌شود که در برخورد افراد با یکدیگر و در مشاجرات به وجود می‌آید. نوع دوم «تعارض‌های شخصی» هستند که اغلب جنبه فردی دارند، در این نوع از تعارض ممکن است دو گروه از کارمندان بدون وجود دلیل خاصی از یکدیگر خوششان نیاید.

تعارض های ساختاری

تعارض‌های ساختاری در هر مورد کاری ممکن است اتفاق بیفتند، ‌اما عامل شکل گیری همه آن‌ها این است که دو طرف در یک مورد کاری با یکدیگر توافق ندارند. این تعارض در محیط کارتعارض‌ها می‌توانند تبدیل به یک موضوع خوب یا بد شوند. برای رسیدن به نتایج مثبت شما باید بتوانید تعارض‌هایی که برای کارمندان یا پیرامون آن‌ها در محیط کار اتفاق می‌افتد را به درستی مدیریت کنید. همچنین باید با خلق راهکارهایی درصدد حل این مشکلات برآیید. به طوری که پس از رفع مشکل، وضعیت از وضعیت اولیه‌ای که گروه‌ها در آن قرار داشته‌اند بهتر باشد. حالا به مثالی در این مورد توجه می‌کنیم‌:

در شرکتی یکی از مدیران با فردی از کارمندان خود برسرساعات کاری درگیرشدند. این مدیر انتظار داشت همه کارمندان‌ در ساعت معمول اداری یعنی ۸ صبح در سرکار حاضر باشند، ‌اما این کارمند خواستار آن بود که در ساعت ۹ صبح کار خود را شروع کند، زیرا او باید پیش از آن فرزند خود را به مدرسه می‌برد. او چندین بار با تاخیر سر کارخود حاضرشد و همین‌امر موجب شد مدیر او تصور کند که او عمدا نمی‌خواهد از قوانین شرکت پیروی کند.

دو طرف در این ماجرا به جای اینکه بگذارند اوضاع روبه وخامت برود و به جای اینکه به دنبال یک برنده باشند، به حل این مشکل توجه داشتند. بنابراین بعد از گفت‌وگو در مورد این مشکل وتبادل افکار (و دانستن خواسته‌های طرفین) آن‌ها متوجه دو نکته مهم شدند‌:

۱. تقریبا هیچ یک از مشتریان در ساعات اولیه صبح تماس نمی‌گیرند و اکثرا برای درخواست‌های خود بین ساعت ۴ تا ۵ بعدازظهر تماس می‌گیرند.

۲. مدیران دریافتند کارمندانی که دوست دارند از ساعت ۸ صبح به کار گرفته شوند می‌توانند پاسخگوی آن تعداد از مشتریان که در ساعات اولیه صبح تماس می‌گیرند، باشند.

طرفین دعوا دریافتند که تغییرات ساعات کاری می‌تواند‌امری مفید برای شرکت باشد و نتیجه آن داشتن کارمندانی شاد‌تر و ارائه خدماتی بهتر بود.

تا وقتی که اینگونه تعارض‌ها به وجود نیامده به مزایای حاصل از آن نیز دست نخواهیم یافت. همچنین اگر دو طرف در چنین ماجرایی به جای تلاش برای حل مشکل به دنبال برنده شدن باشند، نتایج مثبت حاصل از تعارض پدیدار نخواهند شد. آیا در این مثال هیچ یک ازطرفین متضررشدند؟

تعارض‌های شخصی

اگربتوانید در برخورد با تعارض‌های ساختاری درست عمل کنید، به نتایج مثبتی دست خواهید یافت، ولی تعارض‌های شخصی تقریبا هرگز نتیجه مطلوبی ندارد و مشکل آفرین خواهد بود. این مساله دلایل بسیاری دارد. اولا محرک اصلی تعارض‌های شخصی احساساتی چون خشم، ناکامی یا وابسته به قضاوت شما در مورد شخصیت، خلق و خووانگیزه افراد دیگر است. وقتی تعارض‌ها شخصی وشدید می‌شود افراد نسبت به هم بدبین می‌شوند؛ ثانیا از آنجایی که تعارض‌های شخصی عمدتا دلایلی احساسی دارند نه منطقی، روش‌های حل مساله، کاربردی برای آن‌ها ندارد، زیرا در حقیقت هیچ یک از طرفین دعوا خواهان حل مساله نیستند. در موارد حاد افراد در تعارض‌ها از مسیر خود خارج می‌شوند و حتی به دنبال یافتن دلایل جدیدی برای تعارض بر می‌آیند. ثالثا دربیشتر مواقع تعارض‌های شخصی چنانچه به تعارض ساختاری تبدیل نشوند به مرور زمان بد‌تر نیز می‌گردند.

حال دوباره مثالی را که در ابتدا به آن پرداختیم، با تغییر دادن وضعیت‌های آن بررسی می‌کنیم.

دراین حالت هنگامی‌ که مدیربخش مربوطه متوجه دیرآمدن یکی از کارمندان خود می‌شود خیلی سریع ناراحتی و عصبانیت خود را نشان می‌دهد. کارمند نیز در مقابل احساس می‌کند مدیر با بی‌انصافی او را مورد اتهام قرار داده است و او نیز درحالتی تدافعی قرارمی‌گیرد. بعد ازمشاجره پیش‌ آمده،مدیرشرکت فکر می‌کند که کارمندش فردی تنبل است وبه دنبال بهانه می‌گردد وازطرف دیگرآن کارمند احساس می‌کند که رییس او به دنبال یافتن دلیلی برای اخراج او است.

جای تعجب نیست که وضعیت بد‌تر شود. حتی هنگامی‌ که کارمند چند دقیقه به دلایلی موجه دیر بر سر کار خود می‌آید، مدیر بدون صحبت اولیه به شدت با او برخورد می‌کند. با آغاز دخالت دیگران در ماجرا وضعیت بد‌تر هم خواهد شد.

آنچه شگفت آور است اینکه اولین تلقی و برداشت مدیر و کارمند از یکدیگر سرانجام تحقق یافت. مدیر به دنبال ایراد گرفتن از کارمند بود و کارمند نیز طوری عمل می‌کرد که گویی فردی تنبل و بی‌مسوولیت است. ادامه این تعارض باعث تنفر طرفین دعوا از یکدیگر شد.

استراتژی‌های حل مساله

هنگامی‌که در شرایط یک تعارض قرار می‌گیرید بسیار مهم است که آگاه باشید آیا شما و طرف دیگر دعوا در یک تعارض ساختاری قرار دارید یا یک تعارض شخصی. همیشه جدا کردن این دو از هم ساده نیست و نمی‌توان صادقانه گفت در کدام بخش از تعارض قرار گرفته‌اید. برای فهمیدن آن سوالات زیر را از خود بپرسید:

-آیا من این فرد را دوست ندارم و از او نا‌امید شده‌ام؟

- آیا من او را غیرقابل اعتماد می‌بینم و شایسته احترام نمی‌دانم؟

- آیا واکنش عاطفی من به تعارض با توجه به‌میزان جدیت آن مناسب است؟

- آیا من واقعا می‌خواهم همیشه یک برنده باشم؟

اگرجواب شما به اکثر سوالات بالا «بله» است، ممکن است شما خود را در معرض تعارض‌های شخصی قرار دهید که در بلند مدت برای هیچ یک از طرفین سودمند نخواهد بود. از طرف دیگر اگر شخصی با طرح سوالات متعدد بخواهد شما را قانع کند که در اشتباه هستید ممکن است او نیز به دنبال یک تعارض شخصی باشد. برای مثال به گفت‌وگوی زیر توجه کنید:

مدیر: برای ما قابل قبول نیست که شما ساعت ۹ صبح شروع به کار کنید، زیرا ما کسی را می‌خواهیم که به تلفن‌ها جواب بدهد.

کارمند: بله من این را درک می‌کنم، ولی من بعد از بررسی تماس‌های گرفته شده متوجه شدم فقط یک تا دو تماس بین ساعات ۸ تا ۹ گرفته شده است، در حالی که در بعد از ظهر حدود ۱۰ تا ۲۰ تماس گرفته شده بود.

مدیر: بله درست است، ولی ممکن است دیر آمدن شما باعث شود سایر کارمندان هم بخواهند دیر‌تر بر سر کار بیایند.

این قضیه نشان می‌دهد که این مدیر به دنبال حل این مساله نیست و بیشتر سعی دارد با پیدا کردن دلایلی آن را رد کند یا اینکه طرفین به یکدیگر علاقه‌ای ندارند یا شاید دلایل احساسی دیگری دارد که ما از آن‌ها خبر نداریم.

حرکت به سمت مشکلات ساختاری

همچنین در وضعیتی که شما و طرف دیگر دعوا در یک تعارض ساختاری قرارگرفته‌اید، می‌توانید با کمی ‌دقت بر موضوع به روشنی به نتایج کارتان پی ببرید. البته شما نمی‌توانید کنترل مستقیمی ‌بر طرف مقابلتان داشته باشید، ولی می‌توانید برخودتان مسلط باشید. شما می‌توانید با صحبت کردن درمورد مساله و تمزکربر آن، طرف مقابل را نیز متقاعد به حل مشکلتان کنید.

البته مسلم است که این کار بسیار مشکل خواهد بود، زیرا بنا برعادت همیشه نکات منفی طرف مقابل ملموس ترهستند و نمی‌توان به راحتی از آن‌ها گذشت. هنگامی‌که شما پیش خودتان فقط به وجوه بد مساله فکر می‌کنید دیگر نمی‌توانید برمشکلات تمرکز کنید و راهکاری برای حل آن بیابید.

تمرین برای جلوگیری از تعارض‌های شخصی

این نادرست است که بگوییم تعارض‌های شخصی فقط بر مبنای دو شخصیت ناسازگار ایجاد می‌شوند، زیرا گاهی این تعارض‌ها به دلیل درست حل نشدن یک تعارض ساختاری، ایجاد می‌شوند. این ‌امر بدان معنا است که طرفین دعوا در حل آن به طور مشترک با یکدیگر همکاری نکرده‌اند.

+ نوشته شده در  یکشنبه دوازدهم آذر 1391ساعت 16:26  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

مدیریت‌ تعارض‌ و سبکهای‌ آن‌

۴/ منابع‌ ایجاد تعارض‌

تعارض‌ در سازمانها براثر منابع‌ مختلفی‌ به‌ وجودمی‌آید که‌ برخی‌ از آنها عبارت‌ند از:

• اهداف‌ و افقهای‌ زمانی‌ ناسازگار: عدم‌هماهنگی‌ بین‌ اهداف‌ کوتاه‌ مدت‌ و بلند مدت‌،اهداف‌ بخشهای‌ مختلف‌ سازمان‌ و اهداف‌ فردو سازمان‌ می‌تواند عامل‌ بالقوه‌ ایجاد تعارض‌ شود.

• تداخل‌ اختیارات‌: زمانی‌ که‌ دو مدیر یا دوبخش‌ برای‌ یک‌ فعالیت‌ یا کار یکسان‌ اختیارات ‌مشابهی‌ را ادعا می‌کنند.

• سیستم‌ ارزیابی‌ و پاداش‌ ناهماهنگ‌: اگرسیستم‌ پاداش‌ با سیستم‌ ارزیابی‌ سازگاری‌نداشته‌ باشد عامل‌ بالقوه‌ای‌ برای‌ ایجاد تعارض‌می‌شود.

• وابستگی‌ متقابل‌ وظایف‌: هنگامی‌ که‌ افراد،گروهها یا بخشهایی‌ که‌ دارای‌ وظایفی‌ هستندکه‌ وابستگی‌ متقابل‌ با یکدیگر دارند به‌ صورت‌مستقل‌ و جدا از هم‌ کار کنند.

• منابع‌ ناکافی‌: هنگامی‌ که‌ منابع‌ در سازمان‌ناکافی‌ باشد، ممکن‌ است‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ آنهاتعارض‌ ایجاد شود.

• مغایرتهای‌ منزلتی‌: این‌ حقیقت‌ که‌ برخی‌ افراد،گروهها و بخشهای‌ داخل‌ یک‌ سازمان‌ بیشتر ازافراد، گروهها و بخشهای‌ دیگر مورد توجه‌ قرارمی‌گیرند، یک‌ عامل‌ اساسی‌ ایجاد تعارض‌است‌ (جونز و دیگران‌، ۲۰۰۰).

۵/ مراحل‌ تعارض‌

بیشتر تعارضات‌ طی‌ مراحل‌ خاص‌ ایجادمی‌شوند که‌ آگاهی‌ از آنها می‌تواند برای‌ مدیریت‌ تعارض‌ راهگشا باشد.

مراحل‌ تعارض‌ را می‌توان‌ به‌ ۶ مرحله‌ تقسیم‌ کرد.

• شرایط پیشین‌: شرایطی‌ که‌ به‌ طور بالقوه‌تعارض‌زا هستند.

• درک‌ تعارض‌: زمانی‌ که‌ شرایط پیشین‌ واقعا به‌پایه‌ای‌ برای‌ اختلاف‌ بین‌ افراد با گروهها تبدیل‌شوند مرحله‌ درک‌ تعارض‌ به‌ وجود می‌آیدالبته‌ این‌ ادارک‌ ممکن‌ است‌ فقط توسط یکی‌ ازطرفین‌ تعارض‌ صورت‌ گیرد.

• احساس‌ تعارض‌: تمایز بین‌ مرحله‌ درک‌تعارض‌ و احساس‌ تعارض‌ مهم‌ است‌. زمانی‌تعارض‌ احساس‌ می‌شود که‌ به‌ عنوان‌ تنشی‌مطرح‌ شود که‌ شخص‌ را برای‌ انجام‌ عمل‌ به‌منظور کاهش‌ احساسات‌ ناخوشایندبرانگیزاند. برای‌ اینکه‌ تعارض‌ حل‌ شود، همه‌طرفین‌ تعارض‌ باید آن‌ را درک‌ و احساس‌ کنندکه‌ نیاز دارند کاری‌ را در مورد آن‌ انجام‌ دهند.

• تعارض‌ آشکار: زمانی‌ که‌ تعارض‌ به‌ صورت‌آشکارا در رفتار ظهور کند.

به‌ هنگام‌ تعارض‌ آشکار، دو راه‌حل‌ وجود دارد که‌ یکی‌ از آنها سرکوب‌ کردن‌ تعارض‌ است‌. دراین‌ حالت‌ هیچ‌ تغییری‌ در شرایط ایجاد کننده‌تعارض‌ داده‌ نمی‌شود و فقط رفتارهای‌ تعارضی‌آشکار کنترل‌ می‌شود. دوم‌ حل‌ تعارض‌ که‌ در اینجاسعی‌ براصلاح‌ و تغییر شرایط ایجاد کننده‌ تعارض‌ است‌. سرکوب‌، راه‌ حل‌ موقتی‌ و سطحی‌ حل‌تعارض‌ است‌ و در واقع‌ تعارض‌ حل‌ نشده‌ است‌.

• نتایج‌ حاصل‌ از تعارض‌ بسته‌ به‌ اینکه‌ ما چه‌راهی‌ را برای‌ مواجهه‌ با تعارض‌ به‌ کار ببریم‌نتایج‌ و پیامدهای‌ خاصی‌ نصیبمان‌ خواهد شد(شرمرهرن‌ و دیگران‌، ۱۹۹۷).

۶/ مدیریت‌ تعارض‌ و سبکهای‌ آن‌

همان‌ طور که‌ بیان‌ شد تعارض‌ لزوما امری‌ منفی‌نیست‌. چنانچه‌ تعارض‌ در جهت‌ مقاصد شخصی‌مورد استفاده‌ قرار گیرد امری‌ مضر و غیر کارکردی‌است‌ ولی‌ اگر در جهت‌ مقاصد سازمانی‌ و خلق‌استعدادها مورد بهره‌ برداری‌ قرار گیردکارکردی‌خواهد بود. به‌ عبارتی‌ مدیریت‌ تعارض‌ شیوه‌ای‌است‌ که‌ تعارضهای‌ سازمانی‌ را در خدمت‌ اهداف‌سازمان‌ قرار می‌دهد و از جنبه‌ غیرکارکردی‌ آن‌می‌کاهد و به‌ جنبه‌های‌ کارکردی‌ آن‌ می‌افزاید(جونز، ۲۰۰۰).

به‌ عبارت‌ دیگر مدیریت‌ تعارض‌ عمل‌شناسایی‌ و اداره‌ تعارض‌ با یک‌ شیوه‌ معقول‌،عادلانه‌ و کاراست‌ (سازمان‌ USDA، ۲۰۰۲).

به‌ طور کلی‌ پنج‌ روش‌ پاسخگویی‌ به‌تعارض‌ وجود دارد که‌ از آنها به‌ عنوان‌ سبکهای‌مدیریت‌ تعارض‌ یاد می‌شود و معمولا هر فرد دریکی‌ از این‌ سبکها غالب‌ است‌ (هورنانگ‌،۲۰۰۱).

این‌ پنج‌ سبک‌ را می‌توان‌ روی‌ یک‌ نمودارمشخص‌ کرد محور افقی‌ نمودار اهداف‌، علایق‌،نیازهای‌ شخصی‌ و محور عمودی‌ اهداف‌، علایق‌ و نیازهای‌ دیگران‌ است‌. با ترکیبهای‌ مختلفی‌ ازاین‌ دو محور سبکهای‌ مختلف‌ مدیریت‌ تعارض‌به‌ وجود می‌آید (اکستین‌، ۱۹۹۸).

در اینجا سعی‌ می‌شود به‌ صورت‌ مختصر به‌توضیح‌ هریک‌ از سبکها پرداخته‌ شود.

۱/رقابت‌: سبکی‌ که‌ در آن‌ فرد دنبال‌ اهداف‌ وعلایق‌ خویش‌ بدون‌ توجه‌ به‌ دیگران‌ است‌.

ویژگیهای‌ این‌ روش‌ این‌ است‌ که‌ اولاغیرمشارکت‌جویانه‌ و ثانیا قدرت‌ مدار باشد.

فرد هرگونه‌ قدرتی‌ را که‌ به‌ نظر برسد برای‌ بردن‌در موقعیت‌ خاص‌ مناسب‌ است‌ به‌ کار می‌گیرد.

۲/سازش‌ (تسلیم‌): این‌ سبک‌ نقطه‌ مقابل‌ رقابت‌است‌. فرد از علایق‌ و اهداف‌ خویش‌ جهت‌تحقق‌ اهداف‌ و ارضای‌ نیازهای‌ دیگران‌صرفنظر و چشم‌ پوشی‌ می‌کند. ویژگی‌ مهم‌این‌ روش‌ از خود گذشتگی‌ است‌ ولی‌ باز هم‌مشارکت‌جویانه‌ است‌.

۳/اجتناب‌: زمانی‌ که‌ فرد نه‌ علایق‌ و اهداف‌ خودرا دنبال‌ می‌کند نه‌ علایق‌ و اهداف‌ دیگران‌ را وبیشتر سعی‌ بر آن‌ دارد که‌ از موقعیت‌ تعارض‌طفره‌ رود یا آن‌ را به‌ تعویق‌ اندازد یا از آن‌کناره‌گیری‌ کند.

۴/همکاری‌: این‌ سبک‌ نقطه‌ مقابل‌ سبک‌ اجتناب‌است‌. در اینجا همکاری‌ شامل‌ تلاشی‌ به‌منظور کار با دیگر افراد برای‌ یافتن‌ راه‌ حلی‌است‌ که‌ موجب‌ تحقق‌ اهداف‌ هر دو فرد بشودبه‌ عبارتی‌ دیگر در این‌ سبک‌ طرفین‌ برای‌به‌دست‌ آوردن‌ منافع‌ خود محکم‌ ایستاده‌اند امادر عین‌ حال‌ خواهان‌ همکاری‌ با یکدیگرند ومنافع‌ طرف‌ مقابل‌ را در نظر می‌گیرند. از این‌رو ویژگی‌ اصلی‌ این‌ سبک‌ این‌ است‌ که‌مشارکت‌جویانه‌ است‌.

۵/مصالحه‌: هدف‌ مصالحه‌ یافتن‌ برخی‌ تدابیر وراه‌حلهای‌ قابل‌ قبول‌ برای‌ هر دو طرف‌ است‌ که‌موجب‌ تحقق‌ نسبی‌ منافع‌ و تحقق‌ اهداف‌ هردو طرف‌ بشود. به‌ عبارتی‌ این‌ سبک‌ بینابین‌رقابت‌ و سازش‌ قرار دارد و نسبتامشارکت‌جویانه‌ است‌. در اینجا طرفین‌ توافق‌می‌کنند که‌ از بخشی‌ از مواضع‌ خود کوتاه‌بیایند و مقداری‌ امتیاز به‌ حریف‌ مقابل‌ بدهندو در برابر آن‌ مقدار امتیاز بگیرند. (هورنانگ‌،۲۰۰۲).

اما نکته‌ مهم‌ در اینجا این‌ است‌ که‌ هیچ‌یک‌ از این‌سبکها مردود نیست‌ بلکه‌ برای‌ موقعیتهای‌ مختلف‌می‌توان‌ از هریک‌ از این‌ سبکها استفاده‌ کرد. نکته‌ظریف‌ مدیریت‌ تعارض‌ نیز همین‌جاست‌ یعنی‌هنر به‌ کاربردن‌ سبک‌ مناسب‌ در موقعیت‌ مناسب‌.از طرفی‌ گفته‌ شد که‌ معمولا در هر فرد یکی‌ ازسبکهای‌ فوق‌ غالب‌ است‌. به‌ گفته‌ مازلو (۱۹۸۲)اگر تنها ابزاری‌ که‌ شما در دسترس‌ دارید یک‌چکش‌ باشد، گرایش‌ خواهید داشت‌ که‌ هر مشکل‌را به‌ عنوان‌ یک‌ میخ‌ ببینید (به‌ نقل‌ از اکستین‌، ۱۹۹۸).

اگر تنها یک‌ سبک‌ مدیریت‌ تعارض‌ بر شماحاکم‌ باشد محدودیتهای‌ زیادی‌ در زمینه‌ این‌ امرخواهید داشت‌. از این‌رو، بدین‌ منظور باید استفاده‌از سبکهای‌ دیگر را در خود گسترش‌ دهید. در زیرسعی‌ می‌شود موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ کاربرد هرسبک‌ بیان‌ شود.

مهارت مدیریت تعارض در مدیریت منابع انسانی

امروز صاحب نظران‌ مدیریت‌ براین‌ باورند که‌ نیروی‌ انسانی‌ به‌ عنوان‌ اصلی ترین‌ دارایی‌ سازمان ها و به‌ عنوان‌ مزیت‌رقابتی‌ مطرح‌ است‌ و وجود روابط سالم‌ مبتنی‌ بر همکاری‌ و همدلی‌ بین‌ این‌ منابع‌ ارزشمند از جمله‌ مهمترین‌ عوامل‌ اساسی‌برای‌ موفقیت‌ درهمه‌ سازمانها اعم‌ از صنعتی‌، اداری‌، خدماتی‌، آموزشی‌ و مانند آن هاست‌. از طرف‌ دیگر با توجه‌ به‌ پیچیدگی‌ روزافزون‌ سازمانها و تفاوت‌ در اندیشه‌، نگرش‌ و باورهای‌ افراد، تعارض‌ به‌ عنوان ‌جزء اجتناب‌ناپذیر زندگی‌ سازمانی‌ امروز مطرح‌ است‌.

نکته‌ قابل‌ توجه‌ اینجاست‌ که‌ اجتناب‌ناپذیر بودن‌ تعارض‌ بر منفی‌ بودن ‌آن‌ نیست‌ بلکه‌ چه‌ بسا اگر تعارض‌ خوب‌ مدیریت‌ شود، برای‌ سازمان‌ مفید نیز باشد. به‌ عبارت‌ دیگر تعارض‌ سکه‌ای‌ است‌ که ‌دو وجه‌ مثبت‌ و منفی‌ دارد و شیوه‌ برخورد و یا رویارویی‌ با آن‌ است‌ که‌ اثر آن‌ را برای‌ سازمان‌ تعیین‌ می‌کند. از این‌رو، بی‌شک‌ توانایی‌ مدیریت‌ و کنترل‌ پدیده‌ تعارض‌ در سازمانها از مهمترین‌ مهارتهای‌ مدیریت‌ است‌ که‌ مدیران‌ امروز نیازمند آن‌ هستند.دراین‌ مقاله‌ سعی‌ شده‌ است‌ با ارایه‌ مفهوم‌ تعارض‌، سطوح‌ و انواع‌ آن‌ و رابطه‌ آن‌ با عملکرد و سبکها و راهبردهای‌ مدیریت‌ تعارض‌ گاهی‌ در راستای‌ آشنایی‌ مدیران‌ با این‌ مهارت‌ مدیریتی‌ برداشته‌ شود.

۱/ مفهوم‌ و ضرورت‌ مدیریت‌ تعارض‌

تعارض‌ جزئی‌ طبیعی‌ و عادی‌ از زندگی‌ روزمره‌ ماو واقعیتی‌ است‌ که‌ بشر در طول‌ تاریخ‌ با آن‌ آشنابوده‌ ولی‌ متأسفانه‌ به‌ دلیل‌ عدم‌ مدیریت‌ صحیح‌،بیشتر به‌ ستیزه‌ جویی‌ و دشمن‌ مبدل‌ شده‌ است‌.لذا امروز افراد پیشینه‌ ناخوشایندی‌ از آن‌ دارند و به‌ تعارض‌ به‌ عنوان‌ یک‌ پدیده‌ منفی‌ نگاه‌ می‌کنند.(موسسه‌ آلند ایسلند پیس‌، ۲۰۰۲)

تعارض‌ زمانی‌ رخ‌ می‌دهد که‌ دو یا چند نفراز افراد در مقابل‌ یکدیگر قرار گیرند زیرا نیازها،خواسته‌ها، اهداف‌ و ارزشهای‌ آنها متفاوت‌ است‌(تومی‌، ۱۹۹۹). به‌ عبارت‌ دیگر تعارض‌ فرایندی‌است‌ که‌ در آن‌ فردی‌ در می‌یابد که‌ شخص‌ دیگری‌به‌ طور منفی‌ روی‌ آن‌ چیزی‌ که‌ او تعقیب‌ می‌کندتأثیر گذاشته‌ است‌. (وودمن‌ و دیگران‌، ۱۹۹۵).

تعارض‌ تقریبا همیشه‌ با احساس‌ عصبانیت‌،درماندگی‌، رنج‌، اضطراب‌ یا ترس‌ همراه‌ است‌. درحالی‌ که‌ تعارض‌ و برداشت‌ ما از آن‌ به‌ سوی‌تصویر منفی‌ گرایش‌ دارد، اما تعارض‌ لزوما امری‌منفی‌ نیست‌ و این‌ توانایی‌، برای‌ مدیریت‌ تعارض‌است‌ که‌ بر پیامدهای‌ آن‌ اثر می‌گذارد (سازمان‌USDA، ۲۰۰۲)

نکته‌ مهم‌ در اینجا این‌ است‌ که‌ هر چند تعارض‌ امری‌ اجتناب‌ناپذیر است‌ و به‌ دلیل‌ متفاوت‌ بودن‌ اهداف‌، ارزشها و عقاید به‌ وجود می‌آید، ولی‌ می‌توان‌ آن‌ را هدایت‌ و به‌ حداقل‌رساند و حل‌ کرد (ارفورت‌، ۲۰۰۲).

لذا آگاهی‌ از دانش‌ و مهارتهای‌ مدیریت‌تعارض‌ به‌ منظور استفاده‌ از آن‌ امری‌ ضروری‌ به‌نظر می‌رسد. چنانکه‌ حتی‌ برخی‌ معتقدند که‌ دانش‌ اینکه‌ چگونه‌ تعارضات‌ خود را مدیریت‌ کنید به‌ اندازه‌ اینکه‌ بدانید چگونه‌ بخوانید،ب نویسید و صحبت‌ کنید مهم‌ است‌ (موسسه‌ آلندایسلند پیس‌، ۲۰۰۲)

مدیریت‌ تعارض‌ فرایند برنامه‌ریزی‌ برای‌پرهیز از تعارض‌ در جایی‌ که‌ ممکن‌ است‌ و

سازماندهی‌ آن‌ برای‌ حل‌ تعارض‌، جایی‌ که‌ رخ‌می‌دهد است‌ (اسلوکام‌، ۲۰۰۲).

۲/ رابطه‌ تعارض‌ و عملکرد

همان‌ طور که‌ بیان‌ شد تعارض‌ ذاتا امر منفی ‌نیست‌، چه‌ بسا بسیاری‌ اوقات‌ امری‌ مثبت‌ وسازنده‌ نیز است‌. می‌توان‌ رابطه‌ بین‌ سطح‌ تعارض‌و عملکرد را به‌ صورت‌ زیر نشان‌ داد.

همان‌طور که‌ در شکل‌ ۱ دیده‌ می‌شود با توجه‌ به‌ سطح‌ تعارض‌ سه‌ موقعیت‌ (الف‌)، (ب‌)،(ج‌) وجود دارد که‌ بالاترین‌ عملکرد در موقعیت‌(ب‌) است‌. در موقعیت‌ (الف‌) سطح‌ تعارض‌ کم‌اما تعارض‌ از نوع‌ غیر کارکردی‌ و به‌ تبع‌ آن‌ نتیجه‌عملکرد (فرد، واحد یا سازمان‌) کم‌ است‌.ویژگیهای‌ این‌ موقعیت‌ عبارت‌اند از بی‌تفاوتی‌،منفعل‌ بودن‌ در مقابل‌ تغییر، کسلی‌ و فقدان‌ایده‌های‌ جدید. در موقعیت‌ (ج‌) نیز که‌ تعارض‌ درسطح‌ بالایی‌ قرار دارد، عملکرد در سطح‌ کم‌ وتعارض‌ از نوع‌ غیر کار کردی‌ است‌. ویژگیهای‌ این‌موقعیت‌ گسیختگی‌، عدم‌ همکاری‌، هرج‌ و مرج‌ است‌.

تنها موقعیتی‌ که‌ تعارض‌ از نوع‌ کارکردی‌ است‌ موقعیت‌ (ب‌) است‌ که‌ در آن‌ تعارض‌ در حد

بهینه‌ و عملکرد در سطح‌ زیاد قرار دارد. ازویژگیهای‌ این‌ موقعیت‌ توانمندی‌ زیاد، نوآوری‌،ابتکار و انتقاد از خود است‌ (جونز و دیگران‌،۲۰۰۰).

می‌توان‌ اینگونه‌ نتیجه‌گیری‌ کرد که‌ تعارض‌هنگامی‌ سازنده‌ است‌ که‌:

• منجر به‌ تبیین‌ مسایل‌ و مشکلات‌ شود

• منجر به‌ حل‌ مسئله‌ شود

• افراد را در حل‌ اموری‌ که‌ برای‌ آنها اهمیت‌ دارددرگیر کند

• موجب‌ ارتباطات‌ شود

• به‌ افراد در توسعه‌ و ادراک‌ و مهارتشان‌ کمک‌کند.

• موجب‌ ایجاد مشارکت‌ در میان‌ افراد از طریق‌یادگیری‌ بیشتر درباره‌ یکدیگر شود.

و هنگامی‌ تعارض‌ مخرب‌ است‌ که‌:

• موجب‌ تضعیف‌ عزت‌ نفس‌ شود

• توجه‌ را از فعالیتهای‌ مهم‌ دور سازد

• موجب‌ دوقطبی‌ شدن‌ افراد و کاهش‌ همکاری‌شود.

• منجر به‌ رفتارهای‌ مضر و غیر مسئولانه‌ شود(ارفورت‌، ۲۰۰۲).

۳/ سطوح‌ تعارض‌

به‌ طور کلی‌ تعارض‌ سازگار می‌تواند در پنج‌ سطح‌ظهور کند و افراد در سازمانها ممکن‌ است‌ با

هر یک‌ از این‌ پنج‌ سطح‌ سروکار داشته‌ باشند که‌عبارت‌اند از:

درون‌ فردی‌، میان‌ فردی‌، درون‌ گروهی‌، میان‌گروهی‌ و درون‌ سازمانی‌.

۱/ تعارض‌ درون‌ فردی‌. این‌ نوع‌ تعارض‌ دردرون‌ فرد اتفاق‌ می‌افتد و زمانی‌ رخ‌ می‌دهد که‌ فرددر جهت‌ رسیدن‌ به‌ اهداف‌ به‌ مانعی‌ برخورد کند. نوع‌ دیگر تعارض‌ درون‌ فردی‌ تعارض‌ در هدف‌است‌ که‌ به‌ سه‌ صورت‌ است‌:

الف‌) تعارض‌ خواست‌ ـ خواست‌. فردتلاش‌ می‌کند از بین‌ دو هدف‌ مطلوب‌ یکی‌ راانتحاب‌ کند، به‌ عنوان‌ مثال‌ انتخاب‌ بین‌ دو شغل‌در دو سازمان‌ معتبر.

ب‌) تعارض‌ اجتناب‌ -اجتناب‌. فرد تلاش‌می‌کند از بین‌ دو گزینه‌ یا بیشتر که‌ دارای‌ پیامدهای‌منفی‌ یکسان‌ هستند یکی‌ را انتخاب‌ کند. مانندفردی‌ که‌ برای‌ رهایی‌ از بیکاری‌ باید از بین‌ دوشغلی‌ که‌ مطلوب‌ نیستند یکی‌ را انتخاب‌ کند.

ج‌) تعارض‌ خواست‌ - اجتناب‌. فرد باید درمورد انجام‌ دادن‌ کاری‌ تصمیم‌ بگیرد که‌ هم‌جنبه‌های‌ مثبت‌ و هم‌ جنبه‌های‌ منفی‌ دارد، مانندقبول‌ پیشنهاد یک‌ کار خوب‌ در یک‌ موقعیت‌ بد(وودمن‌ و دیگران‌، ۱۹۹۵).

۲/ تعارض‌ بین‌ فردی‌. بین‌ دو یا چند فرد رخ‌می‌دهد که‌ دارای‌ ارزشها، آرزوها، سبکهای‌ارتباطی‌ و دیدگاههای‌ متفاوت‌ هستند. از جمله‌نشانه‌های‌ تعارضات‌ بین‌ افراد، صحبت‌ نکردن‌همکاران‌ با یکدیگر و اعتنانکردن‌ به‌ یکدیگر،بدگویی‌ یکدیگر، رد کردن‌ و آگاهانه‌ به‌ تضعیف‌یکدیگر پرداختن‌ است‌ (اسلوکام‌، ۲۰۰۲).

۳/ تعارض‌ درون‌ گروهی‌. شامل‌ برخورد بین‌برخی‌ یا تمام‌ اعضای‌ گروه‌ است‌ که‌ غالبا بر فرایندو اثربخشی‌ گروه‌ تأثیر دارند.

۴/ تعارض‌ بین‌ گروهی‌. از آنجا که‌ گروهها میل‌دارند خود را برتر از گروههای‌ دیگر بدانند این‌ امرموجب‌ تعارض‌ می‌شود.

۵/ تعارض‌ درون‌ سازمانی‌. شامل‌ تعارض‌ و برخورد بین‌ گروههاست‌ که‌ ممکن‌ است‌ به‌صورت‌ یکی‌ از شکلهای‌ زیر باشد.

الف‌) تعارض‌ عمودی‌: برخورد بین‌ کارکنان‌در سطوح‌ مختلف‌ یک‌ سازمان‌ تعارض‌ عمودی‌نامیده‌ می‌شود.

ب‌) تعارض‌ افقی‌: تعارض‌ بین‌ کارکنان‌ درسطح‌ سلسله‌ مراتبی‌ یکسان‌ در سازمان‌. این‌تعارض‌ زمانی‌ به‌ وجود می‌آید که‌ هر بخش‌ بدون‌توجه‌ به‌ اهداف‌ بخشهای‌ دیگر برای‌ تحقق‌ اهدافش‌ تلاش‌ کنند.

ج‌) تعارض‌ بین‌ صف‌ و ستاد: گاهی‌ کارکنان‌صف‌ احساس‌ می‌کنند که‌ مسئولیتشان‌ ازاختیاراتشان‌ بیشتر و این‌ اختیارات‌ در دست‌کارکنان‌ و مدیران‌ ستاد است‌. از این‌ رو این‌ امرموجب‌ تعارض‌ می‌شود (وودمن‌ و دیگران‌، ۱۹۹۵).

+ نوشته شده در  شنبه یازدهم آذر 1391ساعت 9:25  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

رابطه افزایش حقوق و عدم بهبود عملکرد

بر پایه نظریه انگیزشی فردریک هرزبرگ ( تئوری دو عاملی یا انگیزش - بهداشت ) حقوق و دستمزد عاملی بهداشتی است نه انگیزشی . و هر گونه افزایش یا دادن پاداش های مالی اگر مبتنی بر نتایج ارزیابی عملکرد افراد نباشد ، فقطمی تواند تا حدودی از ایجاد نارضایتی در محیط کار جلوگیری کند و نمی توان انتظار داشت که منجر به بهبود فرآیند یا نتیجه کار گردد .

یکی از صاحب نظران ، بهره وری سازمان ها را حاصل ضرب دو عامل انگیزش و شایستگی گروه های کاری می داند . مدیر خواه برای سود یا بهره وری بیش تر سازمان تلاش کند ، یا کارآمدی و عملکرد بهتر کارکنان ، باید پیوسته مراقب انگیزش و شایستگی افراد و گروه های کاری باشد . به تعبیری نیمی از وظیفه مدیر ، جستجوی همیشگی راه های افزایش سطح شایستگی کارکنان است . ( ۱ )

با آن که بسیاری عوامل سازمانی مانند جلوگیری از غیبت و از دست دادن کارکنان و نیز چگونگی تکنولوژی به اثربخشی کمک می کند ، احتمالا مهم ترین عاملی که مدیریت آن را موثر می داند ، عملکرد شغلی است . عملکرد شغلی بیش تر به وسیله ی انگیزش برای سخت کار کردن شناخته می شود ، و بنابراین افزایش انگیزش باید به کوشش بیش تر و عملکرد بالاتر بینجامد . ( ۲ )

بدین سان ، سازمانی که به تواند پاداش های ارزشمند را به رفتارهایی که برای موفقیت خود به آن نیاز دارد پیوند دهد ، به احتمال در می یابد که نظام پاداش ، یاری دهنده ی مثبتی به اثربخشی آن سازمان است . ( ۳ )

● تئوری انگیزشی هرزبرگ

یکی از تئوری های انگیزشی ، تئوری دو عاملی یا انگیزشی - بهداشتی است که توسط فردریک هرزبرگ ارایه گردید . هرزبرگ بر پایه ی بررسی های به عمل آمده ، متوجه شد که کارکنان تجارب خشنود کننده ی خود را متاثر از عواملی می دانستند که بیش تر با نفس و محتوای درونی کار مربوط می شد . این عوامل ؛ عوامل انگیزشی نامیده شد . و تجارب ناخشنود کننده نشات گرفته از عواملی که با ماهیت کار آنان چندان ارتباطی نداشت ، عوامل بهداشتی اصطلاح گردید ، که عوامل بیرونی در به وجود آمدن این تجارب سهم بسیار مهمی داشتند . ( ۴ )

ویژگی هایی مثل مدیریت و سیاست شرکت ، سرپرستی ، روابط بین افراد ، شرایط کاری و حقوق ( به وسیله هرزبرگ ) به عنوان عوامل بهداشتی شناخته شده اند . هنگامی که این عوامل در وضع مناسبی باشند ، افراد ناراضی نخواهند بود ؛ ولی آن ها کاملا راضی هم نخواهند بود . اگر بخواهیم وسیله ی انگیزش افراد در سازمان فراهم آوریم و موجب تحریک آن ها شویم ، ( از نظر هرزبرگ ) باید روی مساله پیشرفت ، شناخت و کسب شهرت ، ماهیت کار ، مسوولیت و رشد تاکید نماییم . این ها ویژگی هایی هستند که موجب می شوند فرد به پاداش های درونی برسد . ( ۵ )

● نتیجه گیری و پیشنهاد

بهبود عملکرد متاثر از رضایتمندی و انگیزش کارکنان است ، در حالی که بر اساس تئوری انگیزش - بهداشت ، حقوق و دستمزد نقش یک عامل بهداشتی دارد که از نارضایتی جلوگیری می کند و در عمل نیز مشاهده می کنیم که معمولا مدیران سازمان ها به منظور پیشگیری از نارضایتی ها و اعتراضات و در جهت تامین مالی کارکنان خویش اقدام به افزایش دستمزدها و یا اعطای پاداش های مالی می نمایند .

معمولا ، کارکنان سازمان ها ، افزایش هایی را که در زمینه حقوق دریافت می کنند ، حق مسلم و قانونی خود می دانند و از آن جا که این افزایش ها ( مانند : پاداش عیدی پایان سال ، افزایش سنواتی ، افزایش ضریب حقوق سالانه ، ارتقاء گروه یا پایه حقوقی و ... ) تقریبا بدون توجه به کیفیت کار و عملکرد و به صورت یکسان به همه ی اعضای یک سازمان تعلق می گیرد ، نمی تواند در ایجاد انگیزه انجام کار بهتر موثر باشد . و به همین دلیل پس از گذشت سال ها از اجرای این گونه برنامه ها تا کنون نتوانسته ایم بهبودی در ارتباط با بازدهی ، کارآیی ، اثربخشی و بهره وری سازمان ها شاهد باشیم .

لذا پیشنهاد می گردد؛ دادن هر گونه پاداش مالی یا اعمال افزایش در حقوق و دستمزد افراد مبتنی بر نتایج ارزیابی عملکرد افراد و حصول رفتارهای مورد انتظار در طول یک دوره ی زمانی معین ( ترجیحا بلند مدت ) باشد . و از طرح هایی نظیر " طرح کارانه " استفاده شود . نا گفته نماند که هرزبرگ این نکته را نیز تذکر داده اند که ، « حقوق و دستمزد عمدتا نقش یک عامل بهداشتی دارد ولی ویژگی یک عامل انگیزشی را نیز نشان می دهد ( ۶ ) » .

7 روش برای افزایش کارایی جلسات اداری

سومین عاملی که وقت پرسنل سازمان را به خود اختصاص می دهد جلسات سازمانی است، به طوریکه 50% از زمان در دسترس یک فرد صرف جلسات فردی یا دو نفره می شود. مطابق نظر اکثر افراد نیمی از زمان این جلسات بیهوده از بین می رود و این بدان معناست که 25% از کل زمان در دسترس فرد در جلسات روزانه از بین می رود.

در ذیل به 7 روش ساده جهت افزایش کارایی و بهبود نتایج جلسات اشاره خواهیم کرد :

1) ضرورت تشکیل جلسه

خیلی از جلسات، عطف به جلسات گذشته بوده و غیر ضروری می باشد و می توان از راههای دیگری به نتایج این جلسات دست یافت. مثلاً می توان از یک یادداشت کوچک استفاده کرد، از یک کنفرانس تلفنی کمک گرفت، می توانید با افراد به صورت مجزا و فردی صحبت کنید و یا حتی این موضوع را تا جلسه ای دیگر به تعویق انداخته و در آن جلسه مطرح نمود.

2) یک دستور جلسه بنویسید

چنانچه ضروری بودن جلسه برای شما قطعی به نظر می رسد، هدف واضحی را برای جلسه تعیین نموده و آن را در قسمت بالای صورتجلسه بنویسید. یک از ابزارهای عالی مدیریت زمان، نوشتن یک پاراگراف درخصوص هدف برگزاری جلسه می باشد. با این جمله شروع کنید " ما این جلسه را جهت دستیابی به اهداف ذیل برگزار می کنیم : " سپس به شرح تفضیلی اهداف بپردازید، این کار به صورت چشمگیر و قابل توجهی به جلسه شما نظم می بخشد. یک دستور جلسه و یا یک لیست از هر آنچه که باید در جلسه مطرح شود تنظیم کنید.

سپس مقابل هر آیتم نام فردی که انتظار می رود آن آیتم را انجام دهد مقابل آن بنویسید و 24 ساعت قبل از شروع جلسه (در صورت امکان) آن را منتشر کنید تا هر فرد بداند در چه مواردی مشارکت دارد و همه بدانند که درخصوص چه موضوعاتی در جلسه بحث خواهد شد.

این روش را در جلسات با رئیسان، پرسنل زیر دست، مشتریان، تأمین کننده ها و هرکس دیگری را می توانید به کار بگیرید.

3) یکبار شروع کنید و متوقف شوید

زمانی برای شروع و پایان جلسه مشخص کنید. برای مثال اگر زمان شروع و پایان جلسه را 8 تا 9 تعیین کرده اید دقیقاً رأس ساعت 8 جلسه را شروع کرده و رأس ساعت 9 آن را به اتمام برسانید. مشخص نبودن زمان پایان جلسات یکی از عوامل اصلی شناخته شده در اتلاف وقت در جلسه ها می باشد.

قانون دیگر: منتظر متأخرین نباشید، بدون هیچ چون و چرایی بیندیشید که متأخرین به هیچ وجه به جلسه نخواهند آمد و در زمان مشخص شده جلسه را شروع کنید. ناعادلانه است که افرادی که سر وقت به جلسه آمده اند این گونه انتظار بکشند و به وسیله افراد متأخر مجازات شوند.

در این خصوص برخی شرکت ها از سیاست خاصی استفاده می کنند آنها درب اتاق جلسات را رأس ساعتی که به عنوان شروع جلسه ذکر شده قفل می کنند و افرادی که دیر به جلسه می رسند اجازه ورود به ان را ندارند. با این روش شما می توانید مطمئن باشید که در جلسه بعدی آنها تأخیر نخواهند داشت.

4) ابتدا به سراغ موارد مهم بروید

وقتی شما یک دستور جلسه تنظیم می کنید از قانون 20/80 استفاده کنید، 20% موارد با اهمیت را در ابتدای دستور جلسه قرار دهید، این روش در صورت کمبود وقت به شما کمک خواهد کرد تا به 80% از نتایج برگزاری جلسه پیش از اتمام آن دستیابی پیدا کنید.

5) نتایج را خلاصه کنید

وقتی موردی در دستور جلسه مطرح می گردد، نتایج آن و نحوه خاتمه بحث را خلاصه کنید، قبل از اینکه به سراغ آیتم بعدی بروید، توافقات را در خصوص آیتم فعلی کامل کنید.

مجدداً، قبل از تصمیم برای اجرا تواقفات نهایی شده را بازخوانی کنید.

6) مسئولیت های اختصاصی هر فرد را مشخص کنید

اگر تصمیم اتخاذ کرده اید، مسئولیت های مخصوص هر عمل را مشخص کنید و فرجه زمانی مربوط به آن را تعیین نمایید، به خاطر داشته باشید، تصمیمات و توافقات بدون تعیین مسئول مربوطه و زمان صرفاً یک هم صحبتی گذراست. به وضوح مشخص کنید، چه کسی، چه زمانی، چه کاری را باید انجام دهد.

7) صورت جلسه را به جریان بیاندازید

نوشتن دقیق صورتجلسه که جریان انداختن آن ظرف مدت 24 ساعت پس از اتمام جلسه (در صورت امکان) یکی از کلیدی ترین نکات در خصوص به حداکثر رساندن اثر بخشی جلسات است.

شخصی که نتایج جلسه را در صورتجلسه به صورت دقیق تبیین می کند، به صورت بالقوه از برداشتهای غلط و ناصواب آتی جلوگیری خواهد کرد. صورتجلسه باید به طور کامل از دستور جلسه ای که از پیش آماده شده پیروی کند و باید مطمئن شوید که همه به وضوح از توافقات، مسئولیت ها وفرجه زمانی آن آگاهی دارند.

+ نوشته شده در  پنجشنبه نهم آذر 1391ساعت 9:52  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

نظامهای ارتباطات کارکنان

نظام‌های کهنه و نوین ارتباط

ارتباط حضوری

منطق کلاسیک آن است که نظامهای ارتباطات را با فراهم آوردن مجموعه ای از کانال‌های مداربسته به عنوان مبانی شبکه ارتباط بر اساس روشهای متفاوت تنظیم کرد. با اینحال ارتباط رو در رو آنجا که به عنوان جزئی از ارتباط مدیریت صف، سازمان یافته باشد، بیشترین تاثیر را دارد و معمولا متعارف‌ترین روش دریافت اطلاعات به حساب می‌آید. روش دو در رو محتمل‌ترین روش تضمین این نکته است که پیام‌ها روشن و بی وقفه انتقال می یابدو با این حال بزرگترین مانع بالقوه ارتباط رو در رو مدیریت میانی است.

توجه تیم (آگاه سازی)

شیوه کلاسیک ارتباط رو در روع در صنعت انگلیس، به فرایند آگاه سازی تیم در جامعه صنعتی مبدل شده است. این شیوه در صدد است از طریق تشکیل جلسات منظم و درگیر کردن گروه‌های رئیس و مرئوس در جهت انتقال اطلاعات مدیریت به سطوح پایین سازمانی برای همه کارکنان اقدام کند. این شیوه انتقال با مرتبط بودن اطلاعات با نیازهای گیرندگان و تشکیل مبانی اقدام آتی آنها براید برای همه گیرندگا در همه سطوح قابل فهم باشد.

موفقیت مستمر کار را می‌توان حداقل با گماردن یک تسهیل گر پاره وقت در فرایند اجرای شیه تضمین کرد تا در فراهم ساختن اطلاعات و توجهات کمک کند، اقدامات پی گیری را معمول دارد و سوالات مورد پرسش را مرتب و نحوه عملکرد فرایند را کنترل و نظارت نماید.

رسانه‌های جمعی داخلی

استفاده از روشهایی چون خبرنامه‌های کارکنان، گزارشها، کنفرانس‌ها و فنون سمعی و بصری نقش بسیار حمایت کننده‌ای دارد. در صفحه بعد چک لیستی از چنان روشهای ارتباطی ارائه شده است که هرگز کامل و جامع نیست اما ممکن است پاره‌ای ایده‌های سودمند را موجب شود.

توصیف موفقیت و شکست در مورد گروه‌های کارکنانی چون حلقه‌هی کیفی کار آسانی نیست. حلقه‌های کیفی متضمن منافع غیر ملموسی هستند که می‌تواند عظیم‌تر از صرفه جویی رد هزینه‌های فوری باشد. از جمله منافعی که به وسیله اعضای حلقه‌های کیفی نقل شده است عبارتند از: رضایت شغلی روز افزون فرصتی برای درگیر شدن در سازمان، سهمی شدن در حل مسائل واقعی و بالاخره کار گروهی بهتر در بخش ذیربط.

چک لیست روشهای برقراری

• توجه تیم- گروه‌های آگاه سازی

• مدیران امور کارکنان

• جلسات مشترک مدیریت با اتحادیه

• کمیته‌های مشاوره‌ای مشترک

• گروه‌های ویژه موقت، تیم‌های پروژه، دسته کاری‌

• نیروهای موظف

• گروه‌های اسکانک

• گروه‌های آزمایشی

• مصاحبه‌های رو در رو

• طرح های بیان آزاد

• حلقه‌های کیفی

• نظام پیشنهادها

• ممیزی اجتماعی

• انتشارات کارکنان/ روزنامه‌ها/ مجلات

• برگزاری نمایشگاه‌ها- به عنوان مثال برای برنامه سرمایه گذاری جدید جابه‌جایی • ویدئو

• کنفرانس‌های از راه دور

• تلویزیون‌ مدار بسته یا رادیو

• ویدیوی تعاملی

• نوارهای صوتی

• پست الکترونیک

• پیام الکترونیک

• گفتگوی تلفنی با رئیس

• خط ارتباطی تلفی/ خط مستقیم

• آگهی کارمندیابی

• برنامه‌های انتصاب

• کمک به فعالیت‌های اوقات فراغت

• نگرش سنجی‌ها

• آموزش

• نظام های ارزیابی کارکنان

ترسیم شبکه

تکنیکی که بسیاری از سازمانها آن را با تعدادی از مشتریان برای بهبود ارتباطات و اثربخشی سازمانی با موفقیت به کار گرفته‌اند، فن ترسیم شبکه است. همه سازمانها برای عملیات موفقیت آمیز خود هم بر اثر بخشی ساختار رسمی و هم بر شبکه غیر رسمی‌شان متکی هستند.

ترسیم شبکه، یک سیستم مبتنی بر کامپیوتر است که این شبکه‌های غیر رسمی را ترسیم و تحلیل می‌کند. شبکه‌های غیر رسمی از داده‌های جمع آوری شده از افراد سازمان در بخش‌ها و بین بخش‌ها با مشخص کردن ایفاگران اصلی و تشخیص افرادی طراحی می‌شوند که در امور سازمان مشارکت چندان ندارند و همچنین گروه‌هایی را مشخص می‌کنند که در جنبه‌های مختلف و مهم عملیات سازمان تعامل دارند. در این طراحی داده‌هایی درباره فراوانی و اهمیت ارتباط نیز گنجانده می‌شود.

+ نوشته شده در  پنجشنبه نهم آذر 1391ساعت 9:12  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

مبانی مدیریت در تجارت

مدیریت چیست؟ مدیرها چه می‌کنند؟ چطور باید مدیریت کنیم؟

اینها سوالات متداولی است که بیشتر ما در حرفه مدیریت بارها و بارها پرسیده‌ایم. در زیر نگاهی پایه‌ای به مدیریت می‌اندازیم.

هنر و علم

مدیریت هم هنر است و هم علم. هنر کارآمدتر کردن افراد بیشتر از آنچه بدون شما می‌توانستند باشند. علم آن در نحوه انجام آن است. مدیریت چهار ستون اصلی دارد: برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت.

کارآمدتر کردن

چهار کارگر بدون داشتن مدیر می‌توانند در یک شیفت 8 ساعته، 6 واحد بسازند. اگر شما را برای مدیریت آنها استخدام کنیم و باز هم همان 6 واحد را بسازند، استخدام شما چه فایده‌ای در بر خواهد داشت؟ از طرف دیگر، اگر با حضور شما بتوانند 8 واحد درست کنند، شما بعنوان یک مدیر دارای ارزش هستید.

همین قیاس را می‌توان در خدمات، آموزش یا هر کار دیگری تعمیم دهیم. آیا پاسخگویی به تماس مشتریان با حضور شما بیشتر خواهد بود؟ آیا میزان فروش با حضور شما بعنوان مدیر بیشتر خواهد شد؟ آیا علم و اطلاعات بیشتری با حضور شما منتقل خواهد شد؟ این ارزش مدیریت است—یعنی گروهی از افراد را کارآمدتر کنید.

اولین مهارت پایه مدیریت: برنامه‌ریزی

مدیریت با برنامه‌ریزی شروع می‌شود. مدیر خوب با برنامه‌ریزی خوب شروع می‌کند. و برنامه‌ریزی خوب از خیلی نقص‌ها و مشکلات جلوگیری می‌کند.

بدون برنامه هیچوقت موفق نخواهید شد. حتی اگر هم موفق شوید به هدفی برسید احتمالاً تصادفی و شانسی بوده است و دیگر تکرار نخواهد شد.

اول باید ببینید هدفتان چیست و بعد بهترین راه‌های رسیدن به آن را پیدا کنید. چه منابعی در دست دارید؟ به چه چیزهایی دسترسی دارید؟ نقاط قوت و ضعف افراد و سایر منابع را مقایسه کنید.

 آیا گذاشتن چهار کارمند برای یک کار که 14 ساعت طول می‌کشد، هزینه کمتری نسبت به اجاره دستگاهی که قادر به انجام همان کار با یک کارمند در 6 ساعت باشد، دارد؟ اگر بتوانید شروع شیفت کاری را از 8 صبح به 10 صبح جابه‌جا کنید، ایا می‌توانند با شلوغی اول صبح کنار بیایند تا مجبور نباشید یک نفر دیگر را برای شیفت دوم استخدام کنید؟

باید همه اتفاقات احتمالی را بررسی کنید. برای آنها برنامه‌ریزی کنید. بدترین اتفاقات ممکن را پیشبینی کنید و برای آنها هم برنامه‌ریزی کنید. برنامه‌های مختلف را ارزیابی کرده و بهترین آن را که برای شما و کارتان موثرتر خواهد بود، انتخاب کنید.

نکته: یکی از مهمترین ابزارهای برنامه‌ریزی مدیریتی که معمولاً نادیده گرفته می‌شود موثرترین آنهاست. از افراد درمورد نیروی مصرفیشان سوال کنید.

دومین مهارت پایه مدیریت: سازماندهی

حالا که یک برنامه دارید، باید آن را انجام دهید. آیا همه چیز مربوط به گروهتان آماده است تا وسایل لازم آنها سر موقع مقرر به دست آنها برسد؟ آیا هر عضو گروه برای انجام وظیفه خود آمادگی دارد؟ آیا سازمان آماده تحویل گرفتن کار انجام شده توسط گروه را دارد؟

آیا کارمندان آموزشات لازم را دیده‌اند؟ آیا انگیزه کافی دارند؟ آیا تجهیزات لازم برای انجام کار در دسترس دارند؟ آیا قطعات کمکی لازم برای تجهیزات آنها حاضر است؟ آیا مواداولیه سفارش داده شده است؟

مقدمات اجرای برنامه را آماده کنید. دوباره چک کنید تا همه چیز مهیا باشد و همه گروه نقش خود را به خوبی دانسته و از اهمیت نقش خود برای موفقیت جمعی آگاه هستند.

سومین مهارت پایه مدیریت: هدایت

حالا باید دکمه "َشروع" را فشار دهید. به افراد بگویید چه کاری باید انجام دهند. این بخش مثل رهبری یک ارکستر می‌ماند. هر فرد در ارکستر نت موزیک را روبه‌روی خود دارد.

 همه می‌دانند که کدام قسمت در حال اجرا است و هر قسمت کی باید اجرا شود. رهبر ارکستر برای اجرای موسیقی به هر بخش اشاره می‌کند.

 کار شما هم همین است. شما به همه موزیسین‌های خود (کارمندان) نت موزیک (برنامه) را داده‌اید. تعداد مشخص از موزیسین‌ها (کارمندان) را در هر بخش جمع کرده‌اید و بخش‌های مختلف را روی صحنه سازماندهی کرده تا موزیک بهترین صدا را داشته باشد (کارتان را سازماندهی کرده‌اید).

 الان فقط کافی است که با چوبتان ضربه‌ای بزنید، توجه آنها را جلب کنید و بخواهید که شروع کنند.

چهارمین مهارت پایه مدیریت: نظارت

حالا که حرکت آغاز شده است، باید چشمتان به همه چیز باشد. مطمئن شوید که همه چیز طبق برنامه پیش می‌رود. وقتی اوضاع طبق برنامه نبود، باید جلو آمده و برنامه را اصلاح کنید.

مطمئناً مشکلاتی نیز پیش می‌آید. کسی مریض می‌شود. یک قطعه سر موقع نمی‌رسد. یک مشتری مهم ورشکسته می‌شود. به همین خاطر است که برای پیشامدها هم برنامه‌ریزی کرده‌اید. شما بعنوان مدیر باید همیشه از اتفاقاتی که می‌افتد باخبر باشید تا بتوانید اصلاحات لازم را انجام دهید.

این یک فرایند تکرارشونده است. وقتی چیزی از مسیر خارج می‌شود، باید برنامه را اصلاح کنید، منابع لازم برای درست کردن آن را سازماندهی کنید، افرادی که در انجام آن نقش دارند را هدایت کرده و به نظارت تاثیر آن تغییر ادامه دهید.

ارزشش را دارد؟

مدیریت کردن آدم‌ها کار آسانی نیست. اما می‌تواند با موفقیت انجام شود. همچنین می‌تواند تجربه‌ بسیار پرفایده‌ای هم باشد. به خاطر داشته باشید که مدیریت، مثل هر مهارت دیگری، چیزی است که می‌توانید با مطالعه و تمرین آن را تقویت کنید.

BPR یا ERP کدامیک مقدمند ؟

● عوامل امروزین تغییر

یعنی مشتری , رقابت و تغییر که موجبات تغییر و تداوم رشد , تکامل و خلاقیت در کسب و کارها به آنها وابسته است و به بیانی دیگر برخورد با اصطلاحاتی از قبیل :

▪ سرعت

▪ انعطاف پذیری

▪ کیفیت

▪ سرویس دهی (خدمت رسانی)

▪ هزینه

و از این قبیل کلمات که هر یک موجب پیشبرد تغییر در دنیای کسب و کار می گردند و خط مشیء ای که سازمان جهت پیشرفت خود اتخاذ می نماید می بایست با هر یک از این اجزا همخوانی داشته باشد و در صورت تخطی از این بخش از نیروها امر پیشرفت محقق نمی گردد.

از راههای اولیه حل این مشکلات می توان به مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار (BPR) و طرحریزی منابع بنگاه (ERP) اشاره نمود که هر دو معتقدند می توان به بهبود بنیادین در طی مدت زمانی کوتاه دست یافت و این دو میسر نمی گردد مگر با صرف توجهات و سرمایه گذاریهای لازم برای انجام آنها.

هدف از انجام این پروژه ها به دست آوردن منافع شگرف و البته به قیمت تحمل رنج و زحمت ناشی از انجام آنهاست که همراه با جدایی و تجزیه برخی از قسمتها و متحمل شدن شکستهایی در این مسیر که سازمان با آن مواجه می گردد , میسر خواهد بود.

به عنوان قسمتی از برنامه تغییر, سازمان نیازبه نگاهی موشکافانه به هستة روشهای کاری (فرآیند های کاری) خود خواهد داشت زیراکه این فرآیندها هستند که به عنوان قلب سازمان در دل بنگاه به انجام وظیفه مشغولند و آن فرآیندهایی که بنگاه به واسطه آنها برای مشتریان خود خلق ارزش می نماید را شامل می شود. بنابراین فرآیندها در روش BPR و ERP نقشی محوری را بازی می کنند.

 BPR or ERP – What Comes First

سؤال مهمی که حال درپیش روی سازمانها قرار می گیرد این است که چه کاری را در ابتدا باید انجام داد؟ (ERP or BPR? ).آیا فرآیندهای سازمان در آغاز باید مورد مهندسی مجدد (بازمهندسی) قرارگرفته و در مرحله بعد به بهبود آنها مطابق با لیست فرضی (پیشنهادی) ERP و مطابق با کلاسجهانی انجام فرآیندهای کاری پرداخت و به طورکل از انجام BPR صرفنظر نمائیم ؟ یا اینکه به باز مهندسی فرآیندها بپردازیم و در مرحله بعدی پروژه ERP را به انجام دهیم؟

, عدم وجود جواب درست و ساده به سؤالمان بود. البته هر نگرشی برای خود مخالفین و موافقینی دارد. به کارگیری سیستم ERP و BPR نیز یک تصمیم استراتژیک است که وابستگی تام به اهداف بلندمدت سازمان دارد واجرای این دو شیوه نیز بایدکاملاً منطبق با آن اهداف صورت گیرد تا سازمان به نتایج دلخواه و مورد انتظار خود دست پیدا کند.

زمان و منابع, دو عنصر لازم جهت انجام آنها می باشندکه پیش ازشروع پروژه ها ضروریست مدیریت ارشد سازمان به اجماع و تصمیمی مشترک درمورد انجام پروژه ای که با قصد بهره برداری کامل از پتانسیلهای سازمان با بنیان نهادن این پروژه ها را دارد, برسند.

+ نوشته شده در  چهارشنبه هشتم آذر 1391ساعت 9:14  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

سرمايه هاي نامشهود در منابع انسانی

سرمايه هاي نامشهود

بهره‌وري سرمايه هاي انساني، سازماني و اطلاعاتي موضوعات مهم سخنان دکتر امير صادقي از سازمان صنايع دفاع بود که خلاصه‌اي از آن در ادامه مي‌آيد:

چگونه سازمانها مي‌توانند براي خلق ارزش ماندگار و متمايز، سرمايه‌‌گذاري‌هاي خود را برروي منابع انساني و به‌طور عام‌تر بر کليه داراييهاي نامشهود خود متمرکز کنند؟ امروز تمام سازمانها ارزش پايدار خود را از طريق به‌کارگيري داراييهاي نامشهود سازمان نظير سرمايه‌هاي انساني، پايگاه داده‌ها و سرمايه اطلاعاتي و سرمايه سازماني (فرايندهاي با کيفيت بالا و قابليت پاسخگويي به نيازها، نام تجاري سازمان و روابط با مشتري و در نهايت تواناييهاي خلاقانه وفرهنگ سازماني) خلق و حفظ مي‌کنند.

روند حرکت از اقتصاد محصولي بر پايه داراييهاي مشهود به سوي اقتصاد دانشي و خدماتي بر پايه داراييهاي نامشهود سالهاست که اتفاق افتاده است تا جايي که بعد از ترکيدن حباب‌هاي شرکتهاي بزرگي مانند دات کام و...، داراييهاي نامشهود که تا پيش از آن در سيستم‌هاي مالي شرکتها به حساب نمي آمدند، بيش از 75 درصد کل ارزش شرکت را تشکيل دادند. در نتيجه مي‌بينيم که ميانگين داراييهاي مشهود در شرکت يعني مانده خالص داراييها از بدهيها، کمتر از 25درصد ارزش بازاري شرکت است.

آنچه براي شرکتها درست است براي کشورها نيز درست است. کشورهايي نظير عربستان و ونزوئلا صاحب مواهب بسياري هستند ولي سرمايه‌گذاري اندکي بر روي مردم و سيستم‌هاي خود کرده‌اند و در نتيجه به نسبت هرشخص ستانده بسيار کمي ايجاد مي‌کنند و نرخ رشد بسيار پاييني را نسبت به کشورهايي نظير سنگاپور و تايوان که منابع طبيعي اندکي دارند ولي برروي انسانها و سرمايه اطلاعاتي و سيستم‌هاي داخلي کارآمد سرمايه‌گذاري سنگيني کرده‌اند، تجربه مي‌کنند.

بدون توصيف جامعي از استراتژي، مديران نمي‌توانند استراتژي را با موفقيت ميان خود و کارمندانشان جاري کنند. بدون شک بانداشتن درک مشترکي از استراتژي، مديران نمي‌توانند نظامي حول آن ايجاد کنند و بدون وجود نظم، مديران نمي‌توانند استراتژي‌هاي جديد خود را در مقابل رقابت جهاني، آزادسازي، سلطه مشتريان، فناوري پيشرفته و مزيت رقابتي که توسط داراييهاي نامشهود به‌خصوص سرمايه‌هاي انساني و اطلاعاتي جهت‌دهي مي‌شود پياده کنند.

هماهنگي استراتژيک ارزش داراييهاي نامشهود را تعيين مي‌کند. درجه رشد و يادگيري در روش امتيازي متوازن (کارت امتيازي متوازن) داراييهاي نامشهود سازمان و نقش آنها را در رشد و بهره‌وري سازمان توصيف مي‌نمايد.

تقسيم بندي داراييهاي نامشهود

سرمايه انساني: مهارتها، دانش و استعداد کارکنان

سرمايه اطلاعاتي: پايگاه داده‌ها، نظام اطلاعاتي، شبکه‌ها و زيرساخت‌هاي اطلاعاتي

سرمايه سازماني: فرهنگ، رهبري.

هماهنگي کارکنان، کار تيمي و مديريت دانش

هيچ يک از داراييهاي نامشهود به‌تنهايي ارزشي ندارند که جداگانه و مستقل سنجيده شوند. ارزش اين داراييها از توانايي آنها براي ياري سازمان در پياده‌سازي استراتژي ناشي مي‌شود.

زماني که اين رويکردها در منظر رشد و يادگيري سازمان (داراييهاي نامشهود) با استراتژي سازمان هماهنگ و هم‌راستا شوند، بهره‌وري و درجه بالايي از آمادگي سازمان به‌دست مي‌آيد و سازمان توانايي بسيج و حفظ فرايند تغيير مورد نياز اجراي استراتژي خود را پيدا مي نمايد و نهايتا خلق ارزش براي ذينفعان (استراتژي بهره‌وري و رشد) محقق مي‌شود.

پنج نیاز بنیادی در یک گروه

یک راهنما برای مدیران تا با گروه ها به بهترین شکل کار کنند.

رهبران گروه ها، مدیران و سرپرستان معمولا علاقه زیادی به تشکیل گروه ها دارند.

هر کسی نیاز های انگیزشی و احساسی خاص خود را دارد. و شدت و فوریت این نیاز ها هم از شخصی به شخص دیگر متفاوت است. هر چه فردی در یک گروه راحت تر باشد نشان دهنده این است که چه مقدار از نیاز های او برآورده شده است. و این آرامش و راحتی او در گروه مستقیما به کارایی او باز می گردد.

وقتی که نیاز های کارمندان نسبتاً خوب برآورده شود، آنها احساس راحتی بیشتری در گروه دارند و کل گروه هم بهتر و با آرامش و کارایی بیشتری به کار خود ادامه خواهد داد و جمعی دوستانه حکمفرما خواهد بود.

وقتی که نیاز های کارمندان به سختی برآورده شود یا اصلاً برآورده نشود، همه افراد گروه "خارج بازی می کنند" و به خاطر نارضایتی جمعی که وجود دارد کارایی بسیار پایین خواهد آمد.

خارج بازی کردن از فردی به فرد و موقعیتی به موقعیت دیگر متفاوت است. اما آنچه مسلم است خارج بازی کردن افراد نشانه ای از برآروده نشدن نیاز هایی است که یا برآورده نشده اند یا به درستی رفع نگردیده اند.

 در اینجا لیستی از بنیادی ترین نیاز های افراد در فعالیت های گروهی بیان شده اند. شاید با دانستن آنها بتوانید بهتر گروه خود را رهبری کنید.

 افراد در گروه نیاز به سهم خود از قدرت دارند

قدرت همان احساسی است که به ما نشان می دهد می توانیم سرنوشت خود را تحت کنترل در آوریم. به قولی وقتی قدرت داری می توانی بگویی چه اتفاقی خواهد افتاد.

اگر نیاز به قدرت برآورده نشود ممکن است افراد گروه به این شکل خارج بازی کنند:

عقب نشینی کنند

منفعل و پرخاشگر شوند

سرکش و متمرد شوند

رفتاری خصومت آمیز از خود نشان دهند

 رهبران می توانند به افراد گروه احساس قدرت را به این اشکال هدیه بدهند:

گزینه هایی برای آنها در نظر بگیرند تا حق انتخاب داشته باشند.

برخی مسئولیت های خود را به آنها بسپارند این مسئولیت ها می توانند به وظایف مختلف و متنوعی مربوط باشند.

وظایف اعضای گروه در موقعیت های مختلف را برای آنها شفاف و واضح مشخص نمایید.

با همه با احترام صحبت کنند.

 افراد در گروه نیاز به احساس تعلق دارند

افراد در هر گروهی نیاز دارند خواسته شوند! این احساس در در میزان مشارکت آنها تاثیر زیادی دارد.

اگر نیاز آنها به خواسته شدن برآورده نشود ممکن است به این شکل واکنش نشان دهند:

احساس قصور و خطا کاری به آنها دست خواهد داد.

احساس بی ارزش بودن به آنها دست خواهد داد.

احساس تنهایی خواهند کرد.

اعتماد به نفس آنها پایین خواهد آمد.

احساس سرخوردگی خواهند کرد.

وقت خود را به لودگی و رویا پردازی می گذارنند و به کار خود اهمیتی نمی دهند و کار ها را با بی دقتی انجام می دهند.

افراد گروه را آزار می دهند یا آنها را اغفال می کنند یا با آنها دعوا می کنند.

رفتار افراد سرخوش و بشاش را از خود نشان می دهند و در این کار زیاده روی می کنند.

رهبران می توانند احساس تعلق به گروه را به این صورت تقویت کنند:

قابلیت ها و استعداد های منحصر به فرد هر کسی را به او یاد آوری نمایید.

محیطی امن از نطر روحی و احساسی فراهم کنید.

اراده خود را برای حمایت از تک تک افراد گروه ثابت کنند.

 افراد در گروه ها نیاز به احساس کفایت دارند

افراد یک گروه باید احساس کنند آنچه را انجام می دهند می فهمند و کار آنها برای دیگران اهمیت دارد. اگر افراد احساس کنند بی مصرف و بی کفایت هستند یا از زحماتشان قدر دانی نمی شود ممکن است:

انگیزه خود را از دست بدهند

احساس ضعف کنند و خود را فردی نا کارآمد شمارند.

شروع به لاف زنی و یاوه گویی کنند تا این کمبود ها را جبران کنند.

به صورتی نا مناسب شروع به رئیس بازی و حکمفرمایی کنند.

رفتار هایی برای جلب توجه بیشتر از خود به نمایش می گذارند

مرتب به دنبال بهانه می گردند.

رهبران می توانند احساس کفایت بیشتری در افراد یک گروه ایجاد کنند به این ترتیب:

با تمرکز روی نتایج نهایی تمرکز روی فرایند را متعادل کنید.

دستاورد های بهبود یافته را شناسایی کنید.

ایده ها و طرح های اصل را شناسایی کنید.

مشارکت های گروهی و دستاورد های خودساخته آنها را مورد حمایت قرار دهید.

 افراد در یک گروه نیاز به آزادی دارند

افراد در گروه به احساس آزادی و احساس آزادی انتخاب نیاز دارند. این واقعیتی است که بسیاری از مدیران از غافل هستند و از دادن آزادی به افراد خود داری می کند و در نتیجه راندمان کل گروه را کاهش می دهند.

اگر افراد گروه احساس کنند خیلی محدود شده اند آنگاه ممکن است:

از انجام بسیاری از کار هایی که می تواند برای سیستم مفید باشد عقب نشینی کنند.

نسبت به انجام کار ها بی میل شوند.

بی اعتنا شوند.

در برابر سرپرستان و مدیران خود به شدت بایستند

به روش های مختلف سرپرست خود را دور بزنند.

رهبران می توانند به اعضای گروه خود کمک کنند احساس آزادی بیشتری داشته باشند به این ترتیب:

از خود مختاری همراه با مسئولیت پذیری پشتیبانی کنید.

از خلاقیت و نوع آوری پشتیبانی نمایید.

 افراد در یک گروه نیاز به سرگرمی دارند

هر کسی حتی مدیران، سرپرستان و هر یک از اعضای گروه نیاز به سرگرمی و تخلیه روانی دارند. اگر آنها در تله محیطی کسالت آور، خسته کننده یا سرکوب گر بیفتند چنین واکنشی خواهند داشت:

خستگی خود را نمایان خواهند کرد

احساس نا کامی می کنند

خود را با افکار پوچ مشغول می کنند.

سعی می کنند سرپرستان خود را برای کار نکردن و شانه خالی کردن از زیر وظایف بازی دهند و گاه او را هدایت خواهند کرد.

به دشمنی با چنین سیستمی خواهند پرداخت.

رهبران گروه می توانند به این روش ها محیطی سرگرم کننده و دوست داشتنی برای اعضای گروه خود فراهم کنند:

شوخ طبع باشند.

فرصت هایی برای بازی و سرگرمی فراهم کنند.

دوره های آموزشی برگزار نمایند یا کار های ابتکاری جالب برای سرگرمی اعضا انجام دهند.

اندیشمندانه رقابت های سالم و سرگرم کننده برگزار کنند.

 قدرت گروه ها را مهار کنید

اگر اعضای گروه با یکدیگر و زیر نظر رهبری که به نیاز های آنها و فرایند مدیریتی گروه آگاه است کار کنند، در این صورت گروهی هم مولد خواهیم داشت که نتیجه کار آنها رضایت بخش و دلنشین خواهد بود.

وقتی که رهبر بتواند برای برآورده کردن نیاز های گروه پیش دستی کند و برای رفاه آنان برنامه ریزی کند آنگاه با احتمال قریب به یقین افرادش هم افزایی واقعی را پدیدار خواهند کرد. و این هم افزایی است که برایند آن از مجموع تلاش تک تک افراد بیشتر خواهد بود و افراد در این گروه قدرتمند و مولد عمل خواهند کرد.

+ نوشته شده در  سه شنبه هفتم آذر 1391ساعت 9:18  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

مدیر سازمان مسوول تصمیم‌گیری در مورد اهداف

مدیران در هر سازمان و کسب وکاری باید در وهله اول به سوالات زیر پاسخ دهند:

- ما چه کاری باید انجام دهیم؟

- ماموریت سازمانی که من مدیریت آن را به عهده دارم، چیست؟

- استراتژی انجام این ماموریت چیست؟

- در راستای این استراتژی‌ها و ماموریت‌ها، اهداف من برای آینده چیست؟

- اهداف کلی برای تمام اعضای گروهم چیست؟ اهدافی که برای تک تک افراد دارم، چیست؟

شاید این سوالات واضح به نظر برسد. اما باید بدانید که بسیاری از مدیران هرگز به این سوالات اساسی توجهی نمی‌کنند. آنها در حالی مسوولیت را به عهده می‌گیرند که اهداف و استراتژی‌ها از طرف عوامل بیرونی به آنها ابلاغ می‌شود. اینعوامل بیرونی ممکن است رییس آنها یا رییس کل سازمان باشد یا شاید هم در سایه موقعیت و شرایط سازمان ایجاد شده باشند. این مدیران در تمام دوره کاری خود مشغول واکنش نشان دادن هستند، واکنش نسبت به دستوراتی که از بالا صادر می‌شود، واکنش نسبت به فشارها و مشکلاتی که از پایین وارد می‌شود یا واکنش نسبت به تقاضای مصرانه‌ای که از یک محیط کاری پرمشغله انتظار می‌رود.

اگر به عنوان یک مدیر، تنها کاری که انجام می‌دهید واکنش نشان دادن باشد، قطعا شکست خورده‌اید. شما باید قادر به حل مشکلاتی باشید که به وجود می‌آید. شما باید مهارت پاسخگویی به نیازها و درخواست‌های کسانی که برای آنها کار می‌کنید یا افراد گروه خود را، داشته باشید. ممکن است ساعت‌های طولانی کارکنید و طوری رفتار كنيد که مورد علاقه و احترام کارمندان خود واقع شوید و از دید سایرین به عنوان معیاری از کارآیی سازمانی باشید؛ اما مدیر موفقی نباشید.

یکی از مشهورترین کتاب‌هایی که تاکنون نوشته شده است، کتاب استفان کاوی با عنوان «هفت عادت افراد موثر» است که هفت رویه‌ای که منجر به موفقیت در زندگی شخصی و حرفه‌ای می‌شود را تشریح می‌کند. عادت شماره یک این است: «عامل» باشید. آقای کاوی معتقد است جوهره انسان بودن، خود آگاهی، یعنی توانایی تفکر و اتخاذ تصمیمات مستقل درباره زندگی خود است. واکنش‌های شما در برابر مسائل به راحتی به واسطه طبیعت (ژنتیک) شما یا به واسطه شیوه پرورش و تربیت شما یا از طریق محیطی که در آن کار یا زندگی می‌کنید، قابل تعریف نیست. بلکه واکنش‌های شما باید بازتابنده توانایی شما در انتخاب مسیر مناسب باشد. افراد موثر سعی می‌کنند عامل باشند نه منفعل و به جای اینکه در کارهایی که نمی‌توانند انجام دهند درجا بزنند، به کارهایی می‌اندیشند که قادر به انجام آن هستند.

مدیر موثر نیز همین طور است. همه محیط‌های کاری، محدودیت‌هایی دارند. ممکن است شما رییس مغروری داشته باشید، بودجه به شدت محدودی در اختیارتان گذاشته باشند، افراد کافی برای انجام کاری که به شما محول شده است، نداشته باشید، همچنین ممکن است در محیطی کار کنید که به شدت در مقابل تغییر فرهنگ سازمان مقاومت کند. شما بايد بتوانيد به عنوان يك فرد موثر خود را با شرايط هماهنگ كنيد. همه مردم تمایل دارند در مسیرهای آشنا قدم بردارند، کارهایی را انجام دهند که همیشه انجام می‌دادند یا آنچه را که دیگران به آنها می‌گویند، انجام دهند.

 وظیفه شما به عنوان یک مدیر موثر این است که کارها را از مسیر بهتری انجام دهید. شما باید همه محدودیت‌ها را شناسایی کنید و بدانید کدام یک قابلیت تغییر دارند و کدام یک ندارند. سپس باید در یک مسیر مثبت رو به جلو قدم بردارید که همان عادت شماره 2 آقای کاوی است: «در ذهن خود، از پایان آغاز کنید.» اگر تنها ایده‌ای را در ذهن داشته باشید کافی نیست؛ بلکه باید حس قوی از اینکه این ایده شما را به کجا می‌کشاند، داشته باشید. شما باید در مورد دو چیز تصمیم بگیرید، به کجا می‌روید و به کجا رانده می‌شوید. به طور خلاصه، شما باید استراتژی داشته باشید.

 به عنوان یک مدیر، مسوولیت تصمیم‌گیری در مورد اهداف خودتان و گروهتان به عهده شما است. ولی این چیزی نیست که شما آن را به صورت ایزوله انجام دهید. شما باید مطمئن شوید اهدافی که برای گروه خود در نظر می‌گیرید منطبق بر اهداف سازمانی است؛ همچنین باید مطمئن شوید که گروه شما آن اهداف را درک کرده، می‌پذیرند و نسبت به آن متعهد هستند. هر چه بیشتر بتوانید کارکنان خود را در تعیین اهداف برای خودشان و برای گروه درگیر کنید، آنها احساس تعهد بیشتری نسبت به آن اهداف خواهند داشت. اکثر مدیران توصیه می‌کنند اهداف شخصی و تیمی خود را مکتوب کرده و در بازه های زمانی مشخص – به طور مثال هر شش ماه یا سالانه- مورد بازبینی قرار دهید. زمان نوشتن اهداف بهتر است نکات زیر را مد نظر داشته باشید:

- اهداف باید با ماموریت و استراتژی سازمانی انطباق داشته باشند.

- اهداف باید برای تک تک افرادی که مسوول انجام آن هستند، پذیرفته شده باشد تا برای آنها اهمیت قائل شوند.

- میزان دسترسی به اهداف باید قابل اندازه گیری باشد.

- اهداف باید در چارچوب زمانی تعریف شده و نقطه آغاز و پایان مشخصی داشته باشند.

- باید به واسطه پاداش حمایت شوند.

- باید پر چالش و در عین حال دست‌یافتنی باشند.

مورد آخر بسیار حائز اهمیت است. شما باید اهدافی برای تیم خود تعریف کنید که دست‌یافتنی باشند و دستیابی یا عدم دستیابی به آنها نباید وابسته به اموری خارج از کنترل فرد باشد.

تحقق اهداف سازمان در مدیریت منابع انسانی

مهم‏ترين وظيفه مديران يك سازمان، اتخاذ تصميمات صحيح به منظور تحقق اهداف سازمان است. مديران نيروى انسانى، براى جذب و پرورش و حفظ نيروى انسانى به اتخاذ تصميمات اساسى و حل‏وفصل مسائل مربوط به نيروى انسانى مى‏پردازند. براى‏اين‏كه مديران در اتخاذ تصميمات و حل‏وفصل مسائل سازمانى كارايى بيشترى داشته باشند مى‏بايست ابتدا در مورد مسائل، اطلاعات لازم را جمع‏آورى و تجزيه وتحليل نمايند تا بتوانند تصميمات مناسب اخذ نمايند. مديران اثربخش در سازمان سعى مى‏نمايند تصميمات آنها بر اساس اطلاعات صحيح جمع‏آورى شده، باشد و در جمع‏آورى اطلاعات لازم از روش‏ها و تحقيقات نظام‏دار به‏جاى روش‏هاى ذهنى، استفاده نمايند. امروزه توانايى هدايت تحقيقات منابع انسانى يكى از وظايف مهم مديران نيروى انسانى است. مديران مذكور با مبادرت به تحقيقات منابع انسانى، مسائل مربوط به نيروى انسانى را شناسايى مى‏كنند و براى تحقق اهداف گروهى و يا سازمانى به حل‏وفصل مسائل و اتخاذ تصميمات مربوط مى‏پردازند. هر چه شرايط محيطىِ سازمان‏ها پيچيده‏تر و نامعين‏تر باشد اهميت اين وظيفه براى حفظ بقاى سازمان بيشتر جلوه مى‏كند، زيرا نيروى انسانى بايد موجبات حفظ و تداوم رشد سازمان را فراهم كند.

تعريف تحقيقات منابع انسانى

هنگامى‏كه واژه تحقيق به‏كار گرفته مى‏شود يك بررسى نظام‏دار و هدف‏دار براى برقرارى ارتباط بين دو يا چند متغير و يا پديده مدنظر است. تحقيق در منابع انسانى عبارت است از: جمع‏آورى اطلاعات و بررسى نظام‏دار واقعيات و مسائل مربوط به منابع انسانى براى بررسى و حل‏وفصل مسائل و اتخاذ تصميمات مربوط. چنانچه اين فرآيند به‏طور كامل و صحيح در سازمان دنبال گردد باعث مى‏شود مديران بر اساس اطلاعات واقعى به اتخاذ تصميمات و تدوين برنامه‏ها بپردازند. در سازمان‏هايى كه اين وظيفه مهم به دليل كمبود بودجه و يا عدم اطلاع و آگاهى از آن انجام نمى‏گيرد تصميمات بر اساس ذهنيات اخذ مى‏شود، همچنين با حادشدن مسائل مربوط، موجب كاهش بهره‏ورى و ايجاد بسيارى مسائل ديگر مى‏گردد.

مزاياى تحقيقات در مديريت منابع انسانى

كاربرد تحقيقات در مديريت منابع انسانى، زياد و فزاينده است. معمولاً سازمان‏ها در انجام آن مشكلاتى دارند. يكى از مشكلات، زمان و هزينه‏بر بودن تحقيقات است و معمولاً منافع آن در كوتاه‏مدت، شناسايى و مشهود نمى‏شود و به راحتى نمى‏توان در مورد آنها به تجزيه‏وتحليل هزينه و منافع پرداخت. اين مسأله درصورتى ايجاد مى‏گردد كه مديران داراى نگرش و ديدى كوتاه‏مدت در مورد عملكرد و بهره‏ورى باشند. مشكل ديگرى كه در اين مورد در بعضى سازمان‏ها وجود دارد، عدم وجود و دستيابى به متخصصان با تجربه در امر تحقيقات مى‏باشد. مديران بايد براى هدايت تحقيقات منابع انسانى و تأمين مهارت‏هاى لازم به جذب متخصصان در علم آمار و كامپيوتر بپردازند. به‏هرحال تحقيقات منابع انسانى داراى كاربردها و مزاياى زيادى است. تحقيقات مى‏تواند به فهم و شناخت بيشتر در مورد سازمان و مسائل نيروى انسانى و بهبود عملكرد مديريت منابع انسانى منجر شود، براى مثال تحقيقات مى‏تواند در مورد موضوعات و مسائل زير صورت گيرد:

بررسى ميزان حقوق مؤثر در سازمان و محيط؛

اثربخشى منابع مختلف كارمنديابى؛

بررسى اعتبار آزمون‏ها؛

اثربخشى برنامه‏هاى آموزشى؛

بررسى اثربخشى سبك مديريت سرپرستان؛

تجزيه‏وتحليل شغل؛

بررسى نيازهاى كاركنان؛

اعتبار نظام ارزيابى عملكرد؛

بررسى نگرش كاركنان نسبت به نظام پاداش؛

بررسى علل حوادث در محيط كار.

با تحقيق در مورد موضوعات مذكور و شناسايى ارتباطِ پديده‏ها بينش و عملكرد بهتر مديريت منابع انسانى تأمين مى‏شود. همچنين انجام اقدامات اصلاحى و تغييرات لازم بر اساس نتايج تحقيقات، بهبود رضايت شغلى و عملكرد فردى و سازمانى را در پى دارد.

تحقيقات منابع انسانى در محيطهاى پيچيده و متغير، اهميت بيشترى دارد. در محيط كارى متغير ماهيت نيروى كار در حال تغيير است، نيازها و انتظارات نيروى انسانى تغيير مى‏كند، ماهيت واقعى كار به‏طور سريع تغيير مى‏يابد و بسيارى تغييرات اساسى ديگر در سازمان‏ها صورت مى‏گيرد. بر اساس اين تغييرات سبك‏هاى مديريت بايد تغيير يابد و بسيارى اصلاحات ديگر صورت گيرد. شناسايى تغييرات لازم و انجام اقدامات اصلاحى به مدد تحقيقات منابع انسانى صورت مى‏پذيرد.

با تحقيقات مذكور، مديران منابع انسانى وظايف اجرايى زير را با كارآيى بيشترى انجام مى‏دهند:

در برنامه‏ريزى نيروى انسانى، بررسى و شناسايى نوع و ماهيت نيروى انسانى موجود و مورد نياز با كمك تحقيقات صورت مى‏پذيرد؛ لذا تعيين موجودى مديريت و موجودى مهارت سازمان و شناسايى افرادى كه شايستگى مديريت را دارا هستند از طريق تحقيقات انجام مى‏گيرد.

كارمنديابى و شناسايى منابع و روش‏هاى كارمنديابى براى جذب افراد مناسب به‏مدد تحقيقات مربوط صورت مى‏گيرد.

انتخاب نيروى انسانى و بررسى شيوه‏هاى انتخاب متقاضيان شايسته، آزمون‏ها و مصاحبه‏ها از طريق تحقيقات صورت مى‏گيرد.

آموزش و توسعه نيروى انسانى، تعيين نيازهاى آموزشى، بررسى اثربخشى برنامه‏هاى آموزشى، انتخاب روش مناسب براى آموزش با كمك تحقيقات با كارآيى بيشتر صورت مى‏گيرد.

طراحى نظام جبران خدمات انگيزشى، بررسى نيازهاى كاركنان، بررسى نگرش كاركنان به حقوق و پاداش، تعيين ارتباط بين حقوق و عملكرد و افزايش انگيزه و شيوه‏هاى بهبود جبران خدمات غيرمالى از طريق تحقيقات علمى صورت مى‏گيرد.

نظام ارزيابى عملكرد، تعيين روش ارزيابى عملكرد در سطوح مختلف، شناسايى شاخص‏هاى ارزيابى عملكرد، بررسى نگرش كاركنان به نظام ارزيابى عملكرد به مدد تحقيقات مربوط بهتر صورت مى‏گيرد.

تحقيقات در ساير وظايف اجرايى مديريت منابع انسانى، كاربرد وسيع دارد و با توجه به آن، عملكرد مربوط با اثربخشى و كارآيى بيشتر انجام مى‏شود.

+ نوشته شده در  دوشنبه ششم آذر 1391ساعت 9:25  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

اعتماد کلید ثروت های نامرئی

طرح رویکرد ثروتهای ناملموس(سرمایه اجتماعی)، نشان‌دهنده اهمیت نقش ساختارها و روابط اجتماعی بر متغیرهای اقتصادی است. سرمایه اجتماعی حاصل پدیده های مختلف در یک سیستم اجتماعی است:

۱)اعتماد متقابل؛

۲) تعامل اجتماعی متقابل؛

۳) گروههای اجتماعی؛

۴) احساس هویت جمعی و گروهی؛

۵)احساس وجود تصویری مشترک از آینده

۶) کار گروهی

 در این مقاله به پدیده اول یعنی اعتماد متقابل تأکید شده است و سعی شده است که تا ضمن معرفی انواع سرمایه و تأکید بر مفهوم اثر اعتماد به عنوان رکن سرمایه اجتماعی، به بیان تعاریف، اهمیت، پیشینه، راههای افزایش، سطوح و ابعاد سرمایه اجتماعی و رابطه سرمایه اجتماعی با اعتماد، چگونگی ایجاد اعتماد در سازمانها و ارائه الگویی برای اعتمادسازی پرداخته و نهایتاً به نقش اعتماد به عنوان مهمترین کلید درک سرمایه اجتماعی اشاره شود.

در دیدگاه سنتی سرمایه ها عبارت‌اند از: اقتصادی، فیزیکی و نیروی انسانی که مهمترین نقش را ایفا می کند. ولی امروزه سرمایه های متعدد و گسترده شده اند و مواردی به آن اضافه شده است مانند سرمایه های مالی، فرهنگی، سیاسی و در نهایت سرمایه اجتماعی .

تحقیقات نشان داده است که سرمایه اجتماعی به عنوان مکملی برای سایر سرمایه هاست و برای توسعه بیشتر و بهینه کردن سایر سرمایه ها نیاز به این سرمایه بیشتر از بقیه احساس می شود.

در حقیقت نیاز به رقابت پذیری و ماهیت یک جامعه شبکه ای مستلزم ایجاد پویاییهای اجتماعی است که سرمایه اجتماعی را قلب پیشرفت اقتصاد اطلاعاتی مدرن قرار داده است. امروزه پیشرفتی حاصل نخواهد شد مگر در کنار همبستگی اجتماعی و نهادهای اثربخش.

بنابراین مدیران باید به این سرمایه به عنوان محور اصلی مدیریت در سازمانها توجه کنند تا نیل به اهداف راحت تر صورت بگیرد. از طرف دیگر اعتماد نقش زیر بنایی را به منظور بسط و توسعه سرمایه اجتماعی ایفا می نماید و بنابراین بدون اعتماد، توسعه روابط اثربخش در سایه مفاهیم سرمایه اجتماعی میسر نخواهد بود.

تبیین سرمایه اجتماعی

پیر بوردیو سرمایه اجتماعی را جمع منابع واقعی و یا بالقوه ای می داند که حاصل از شبکه بادوامی از روابط کمابیش نهادینه شده آشنایی و شناخت متقابل و یا به بیان دیگر عضویت در گروه است.

 این تعریف شامل دوعنصر است:

نخست‌، خود روابط اجتماعی که به افراد اجازه می دهد تا مدعی دستیابی به منابع متعلق به معاشران خویش شوند و دوم کمّیت و کیفیت آن منابع.

همچنین پارناداسگوپتا سرمایه اجتماعی را کالایی خصوصی می داندکه شماری از آثار خارجی مثبت و منفی بر آن حاکم است. و از دیدگاه دیگر شیف سرمایه اجتماعی را مجموعه ای از عناصر ساختار اجتماعی که بر روابط میان مردم اثر می گذارد و نهاده های تابع تولید و یا توابع مطلوبیت را تشکیل می دهند(شیف، ۱۹۹۲،ص۱۶۱) بیان کرده است .

آنچه که در این قبیل از تعاریف از مقوله سرمایه اجتماعی حائز اهمیت است‌، توجه به روابط اثربخش در قالب شبکه ها و گروههای اثربخش به منظور استفاده مناسب‌تر از منابع فیزیکی و غیر فیزیکی سازمانی و دستیابی به انسجام سازمانی و گروهی است.

 ابعاد سرمایه اجتماعی

سرمایه اجتماعی دارای دو قطب است. در یک قطب شبکه های درونگرا ، متجانس ، بسته و کوچک قرار دارند که بیانگر نوعی از سرمایه اجتماعی هستند که عموماً بر اساس اعتماد و همکاری بین شبکه ای فشرده از افراد متشابه شکل گرفته‌اند.

در قطب دیگر شبکه های برونگرا ، گوناگون، باز و بزرگ وجود دارند. چنین شبکه هایی کارآفرین‌اند. این شبکه های کارآفرین برای دستیابی به اطلاعات جدید، آگاهی از فرصتهای تازه و یافتن منابع بسیار مطلوب‌اند در کل انسانها می‌توانند معمار سرمایه اجتماعی خود باشند و با کمک به همدیگر سرمایه اجتماعی شان را شکل دهند. به عبارتی سرمایه اجتماعی جوهره ای از علاقه خالصانه به دیگران و روابط صادقانه با آنان است.

 بُعد هنجاری به کیفیت تعاملات و ارتباط اعضا در درون یک سازمان اشاره دارد. در این بعد شاخصهایی نظیر اعتماد و ارتباط متقابل مطرح شده است. بُعد شناختی سرمایه اجتماعی کمتر قابل اندازه‌گیری بوده و با مفروضات فرهنگ سازمانی مترادف است. زبان و روایتهای مشترک از شاخصهای این بُعد به حساب می آید. (سید نقوی ، ۱۳۸۴، ص ۱)

سطوح سرمایه اجتماعی

سرمایه اجتماعی به عنوان مقوله ای است که در سطوح مختلف چه از لحاظ سازمانی و چه از بُعد اجتماعی قابل بررسی است؛ به نحوی که در هر سطح از سرمایه اجتماعی نقش این سرمایه در پویاییهای فردی و اجتماعی قابل تأمل است.

سرمایه اجتماعی دارای دو سطح خرد(فردی) و کلان (سازمانی و اجتماعی) است. در سطح کلان در مورد جایگاه کلی یک سازمان در زمینه های اجتماعی، سیاسی، فرهنگی و شبکه های ارتباطات بیرونی بحث می‌شود و در سطح خرد به سرمایه اجتماعی شناختی در رابطه با موضوعاتی همانند ارزشها، نگرشها، تعهدات، مشارکت و اعتماد پرداخته می‌شود.

 راههای افزایش سرمایه اجتماعی

حکومتها می توانند سرمایه اجتماعی را از طریق آموزش به عنوان مهمترین زمینه سیاست عمومی برای تقویت آن حفظ کنند، ولی احتمالاً توانایی خلق آن را ندارند . آنچه مسلم است سرمایه اجتماعی در یک شب ایجاد نمی‌شود و محصول تحولات تاریخی است.

از طریق آموزش و پرورش و با استفاده از موسسات آموزشی نه تنها می توان سرمایه های انسانی را انتقال داد، بلکه می توان سرمایه اجتماعی را به شکل قواعد و هنجارهای اجتماعی نیز منتقل کرد.

 می‌توانند به طور غیر مستقیم سرمایه اجتماعی را از طریق تأمین کالاهای عمومی به شیوه‌ای کارا و به اندازه کافی بویژه از طریق تعریف و تثبیت حقوق مالکیت و امنیت عمومی ترویج کنند و وقتی تصمیم به انجام فعالیتهایی می گیرندکه بهتر است بر عهده بخش خصوصی یا جامعه مدنی گذاشته شوند، تأثیری به شدت منفی بر سرمایه اجتماعی بر جای می گذارند.

ارتباط در سازمان

در مدیریت اموری چون ارتباطات انسانی، عوامل مؤثر بر ارتباطات، گروه‌های غیررسمی و رسمی، راه‌های بهبود ارتباطات در رفع موانع ارتباطی و مدنظر داشتن مراودات انسانی در سازمان مطرح است. بیشتر وقت مدیران به ارتباط رودررو یا تلفنی با زیردستان، همکاران یا مشتریان می‌گذرد و گاهی در زمانی که مدیران تنها هستند ممکن است به واسطه ارتباطات ذهنی با مسائل حاد روز خلوت آنها به یک محیط کاری تبدیل شود. این موضوع مفاهیم و فنون ارتباط را در حوزه مدیریت و سازمان مورد بررسی قرار می‌دهد.

ارتباط

ارتباط فرایندی است که اشخاص از طریق انتقال علایم پیام به تبادل معینی مبادرت می‌ورزند. در یک فرایند ارتباط 7 بخش وجود دارد:

•منبع ارتباط

•به رمز درآوردن پیام

•پیام

•کانال

•از رمز خارج کردن پیام

•گیرنده پیام

•بازخورد نمودن نتیجه

پیام عبارت است از شکل عینی شده مفهوم ذهنی فرستنده پیام. پیام ممکن است کلامی یا غیرکلامی باشد. پیام کلامی به صورت نوشتار یا گفتار می‌باشد و پیام غیر کلامی علائم، اشارات و تصاویری هستند که برای ایجاد ارتباط به کار می‌روند مثل تصویر پرستاری که انگشت خود را بر بینی نهاده و شما را دعوت به سکوت می‌کند.

در بیانی دیگر پیام‌ها به صورت سمعی، بصری، کتبی، سمعی - بصری، بصری - کتبی، سمعی - کتبی، تقسیم‌بندی شده‌اند که فرستنده پیام موظف است برای فرستادن پیام خود از یکی از فعالیت‌های سخن گفتن، کاربرد وسیله مکانیکی برای ارسال پیام، عمل، تحریر و نوشتن یا ترکیبی از این فعالیت‌ها متناسب با پیامی که می‌خواهد بفرستد استفاده کند و گیرنده پیام نیز موظف است جهت دریافت گوش دادن، مشاهده، خواندن یا ترکیبی از این فعالیت‌ها متناسب با پیام فرستاده شده استفاده کند.

در تقسیم‌بندی دیگر راه‌های شناخته شده در ایجاد ارتباط، ارتباطات گفتاری، نوشتاری و غیر گفتاری هستند. عیب ارتباطات گفتاری در سازمان این است که پیام از چندین نفر عبور می‌کند. هر قدر تعداد افرادی که پیام از آنها عبور می‌کند بیشتر باشد احتمال تحریف پیام بیشتر است. هر فرد پیامی را که دریافت می‌کند از دید خود تفسیر می‌کند و پس از آن که پیام به نفر آخر رسید محتوای آن کاملاً تحریف شده است. پیام نوشتاری بر پیام گفتاری ارجح است، زیرا هر گاه کسی بخواهد مطلبی را بنویسد دقت بیشتری به عمل می‌آورد و پیام دهنده مجبور است ژرف‌تر بیندیشد. بنابراین پیام‌های نوشتاری پشتوانه منطقی قوی‌تری دارند و رساتر و روشن‌ترمی‌باشند. عیب پیام نوشتاری هم در وقت‌گیر بودن آن است و عیب دیگر آن بازخورد ننمودن نتیجه و اینکه نمی‌توان تضمین کرد که آیا پیام نوشتاری به دست فرد مورد نظر رسیده و اینکه وی چگونه آن را تفسیر کرده است. ولی در ارتباطات گفتاری می‌توان از گیرنده پیام خواست آنچه را دریافت کرده بازگو کند. ارتباطات غیرگفتاری دربرگیرنده حرکت اعضا و اندام است و شامل آهنگ، صدا، اشاره‌های چشم و ابرو و سایر اندام بدن می‌شود. از طرفی باید بدانیم حرکت یک عضو نمی‌تواند یک مقصود یا مفهوم جهانی به خود بگیرد ولی هنگامی که آن را با زبان گفتاری در هم آمیزیم پیام کامل‌تری به گیرنده می‌دهد.

انواع ارتباطات

ارتباطات یک‌جانبه: هر گاه عکس العمل (واکنش) گیرنده نسبت به پیام ابراز نشود آن ارتباط را یک جانبه گویند. این نوع فرآیند ارتباط فاقد بازخورد می‌باشد. در فرآیند ارتباط یک طرفه هر گاه فرستنده پیام مطالب دشوار، کسل کننده یا بیش از حد تخصصی ارائه کند آن گاه تا زمانی که شنوندگان قادر به درک و دریافت مفاهیم هستند بازدهی مثبت است ولی هر گاه توان و انرژی شنوندگان برای دریافت و تحلیل ذهنی مفاهیم کاهش یابد با حرکاتی چون خمیازه و دهن‌دره و حالات دیگر این عدم دریافت پیام را مطرح می‌کنند. در صورتی که فرستنده ادامه بحث را برای زمانی دیگر بگذارد ارتباط دو طرفه باقی می‌ماند ولی در صورتی که به این حالات که ناشی از عدم دریافت مفهوم است توجه نکند ارتباط یک طرفه می‌شود.

ارتباطات دوجانبه: چنانچه محیط استقرار به گونه‌ای باشد که گیرنده عکس العمل‌ها و نظرهای خود را درباره محتوای پیام به اطلاع فرستنده برساند و عملاً این چنین کند به این نوع ارتباط دوجانبه گویند.

به هر حال باید توجه داشت فرستنده‌ای مؤثر است که عوامل محیطی را مورد بررسی قرار داده و اطمینان حاصل کند که پیام دریافت شده است.

ضرورت برقراری ارتباط در مدیریت

ارتباطات برای مدیریت به دلایل زیر مهم است:

برقراری رابطه مؤثر و کاهش تنش‌ها در محیط کاری

ارتباط فعالیتی است که مدیران جهت هماهنگ کردن و متناسب نمودن وقت خود از آن بهره می‌گیرند.

ارتباطات در سازمان

ارتباط سازمانی فرایندی است که مدیران را برای گرفتن اطلاعات و تبادل معنی با افراد فراوان داخل سازمان و افراد در ارگان‌های مربوط به خارج از آن سیستم توانا می‌سازد. انواع ارتباط سازمانی عبارتند از: ارتباطات عمودی در سازمان، ارتباطات رسمی و ارتباطات غیررسمی. ارتباطات عمودی از بالا به پایین با اهداف هدایت، آموزش، اطلاع و ابلاغ دستورات مقامات مافوق به زیردستان می‌باشد و ارتباطات عمودی از پایین به بالا جهت ارائه گزارش، پیشنهاد، ادای توضیحات و درخواست‌های گوناگون می‌باشد. در ارتباطات از پایین به بالا هر گاه زیر دست دریابد مافوق نسبت به پاره‌ای اطلاعات واکنش منفی از خود نشان می‌دهد آن گاه در ارسال آن نوع اطلاعات امساک کرده یا آنها را تعدیل می‌کند.

در ارتباط از بالا به پایین هر گاه مدیران از دادن اطلاعات واقعی و کافی به زیردستان خودداری کنند آن گاه مرئوسان اعتماد خود را نسبت به آنان از دست داده و نمی‌توانند پاسخ‌های صحیح و درستی به پیام‌های ارتباطی آنها بدهند و این امور باعث تنش‌هایی در سازمان می‌شود.

ارتباط رسمی در گروه‌های کوچک رسمی شامل شبکه‌های همه جانبه، چرخی و زنجیره‌ای هستند. در ارتباط همه‌جانبه همه اعضا می‌توانند آزادانه با هم در ارتباط باشند. در شبکه چرخی رهبر به عنوان کانون و مرکز این ارتباطات فعالیت می‌کند و در شبکه زنجیره‌ای یک زنجیر فرماندهی رسمی وجود دارد. وجود هر یک از این سه شبکه به هدف گروه بستگی دارد.

افراد به محض ورود به سازمان بنا بر علل مختلف مانند علایق و سلیقه‌های مشترک، همفکری‌ها و همدلی ها، الفت و نزدیکی‌ها و غیره با هم رابطه برقرار می‌کنند و شبکه ارتباطات غیر رسمی را تشکیل می‌دهند. ارتباطات غیر رسمی در سازمان گاهی اوقات آنقدر توسعه می‌یابد که ارتباطات رسمی در آن محو می‌شود. در صورتی که ارتباطات غیررسمی با اهداف سازمان در تعارض باشد در راه رسیدن به این اهداف اختلال ایجاد می‌کند و در جو سازمان تنش پدید می‌آورد.

هر گاه مدیر این گونه روابط را در راستای اهداف سازمانی ببیند آن گاه باید از آنها بهره گیرد و هر گاه آنها را مخالف و بازدارنده ببیند آن گاه باید در توقف این گونه روابط بکوشد تا بتواند تنش‌زدایی کند.

+ نوشته شده در  یکشنبه پنجم آذر 1391ساعت 13:10  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

مدیریت در عصر جدید

نیازهای مدیریت در عصر جدید

در تاریخ حیات و حرکت سازمانها و شرکتهای مختلف دنیا شاهد حضور و تاثیر مدیران و رهبران موفقی هستیم که از هیچ همه چیز ساخته اند و موقعیت سازمانهای خود را به سطحی ارتقا داده اند که نقشی جهانی یافته اند.

بررسی شیوه تفکر و مدیریت این گونه رهبران مبین این واقعیت است که آنان با وجود تفاوتهایی طبیعی که در این زمینه داشته اند.

 همگی «انسان‌شناسانی» بزرگ بوده اند که با هوش و درایت، منبع غنی ذخایر خود را شناخته و با مهارت و تدبیر گوهرهای ناب نهفته در آن را کشف و در جهت تحقق اهداف بکار گرفته اند. البته لازم به ذکر است برخی سازمانها و رهبران از اهمیت فرایند جذب و بکارگیری افراد مناسب غافلند

. علاوه بر این امروزه چالشهایی که ویژگیهای عصر جدید هستند وجود دارد .

در این بحث سعی می شود بیشتر به مشکلات مدیران با توجه به مسائل روز صحبت شود.

می توان دردسرهای مدیریت را در عصر جدید به دو بخش تقسیم کرد :

۱) آن دسته از مشکلاتی که بی ثباتیها و سرعت تحولات تحمیل می کنند.

۲) آن دسته از مشکلاتی که چارچوبهای فکری و دستگاههای ارزشی را متزلزل می سازند.

در کشور ما ایران نیز چند سالی است که سازمانها با دو رویکرد کلی به سمت مدیریت دیجیتالی کشیده شده اند. نخست، برای رهایی از حجم بالای پردازشهای سازمانی و دوم، برای تظاهر به نوگرایی و مدرن بودن .

این در حالی است که سازمانهای قدیمی تر با ساختار کلاسیک بتازگی با رقیب تازه ای روبرو شده اند :

سازمانهای مجازی و دیجیتال. از سوی دیگر مرزها در نوردیده شده اند و تجارت و بازاریابی جهانی، همه کسب و کارهای محلی را در برابر رقبای جهانی قرار داده است.

تغییر تعاریف

روزی روزگاری ثروت مجموعه گنجها و ذخیره های طلا و گوهر و در راس آن تاج و تخت بود و تولید به کشاورزی و صنایع دستی مربوط به آن محدود بود. اما در پی انقلاب صنعتی و حذف محدودیتهای پیشین بر سر راه تولید، ثروت مفهومی تازه یافت و در تولید و ارزش افزوده معنا شد.

بالاخره عصر صنعت جای خود را به عصر جدیدی داد که آن را با نامهایی چون عصر انفورماتیک ، رایانه یا ارتباطات بیان می‌کنند.

امروزه کمپانی بزرگ مایکروسافت نه زمین دارد و نه ماشین آلات . تنها دارایی آن یک ساختمان است و چند صد دستگاه رایانه. پس ثروت واقعی مایکروسافت و یا صدها و هزاران شرکت مشابه آن جایی در جمجمه پرسنل آن قرار دارد.

ما باید به این باور برسیم که امروزه مدیران نیازهای اطلاعاتی انبوه و متنوعی دارند و بدون طراحی یک سیستم اطلاعاتی ، این نیاز برآورده نخواهد شد ، بنا بر این دیجیتال شدن حداقل بخشی از امور اجتناب ناپذیر است .

بسیاری از رهبران هوش بالایی دارند، ولی همگی آنان ضرورتا حس کنجکاوی ندارند. مدیرانی که در سطح جهانی فعالیت می کنند کنجکاوی را پیشرانه خود برای درک هرچه بیشتر از جهان می دانند. شخصیت فردی مدیران مــوفق در عــــصر اطلاعات ویژگیهای خاصی همچون کنجکاوی را در خود دارد.

مراحل تکوین اقتصاد دیجیتالی از دیدگاه مدیریت تکنولوژی

مرحله اول:اقتصاد بين المللي

در اين مرحله عنصر اصلي تحرك اقتصاد را صنايع مبتني بر مزيت نسبي شكل ميداد.صنايع پارچه بافي عامل كليدي رشد اقتصاد و ارزاني عوامل توليد بود و مواد خام اوليه براي كشئچورها مزيت محسوب ميشد.شاخصهاي رشد اقتصادي نيز بيشتر شامل درامد حاصل از راه آهن ميزان توليدات نساجي فولاد و حجم مواد مصرفي مي شد.

مرحله دوم-اقتصاد جهاني شده

اين مرحله از دهه 1970 آاز شد و در دهه 1980سرعت گرفت.اين فاز كه به فاز جهاني شدن معروف است به دوره اي اشاره دارد كه با توسعه فناوري اطلاعات و ارتباطات در كنار كاهش منظم و اصولي موانع تجاري در سطح جهان،شركت هاي بزرگ اجاره يافتند كه موانع موجود در فرآيند هاي توليد را بشكنند و در بازارهاي مختلف جهلن استقرار خور را نهادينه كنند.

در اين عصر صنايع ساخته شده يعني صنايع خودرو ساختمان صنايع الكترونيك و مكانيك و خرده فروشي نقش اصلي را در اقتصاد جهاني ايفا مي كردند و شاخص رشد به حجم توليدات صنعتي ميزان سفارشات ماشين آلات حجم خرده فروشي و ميزان فروش خودرو تغيير مي كند.

مرحله سوم-اقتصاد ديجيتالي و يا اقتصاد بدون مرز

در سالهاي پاياني دهه 1990 نشانه هايي از ابعاد جديد اقتصاد به وجود آمد. اضافه شدن عامل دانش به ساير عوامل توليد يعني كار و سرمايه تحولي را بوجود آورده كه به اقتصاد نوآوري، اقتصاد دانش محور، اقتصاد ديجيتالي، اقتصاد شبكه اي و در تلفيق با موضوع جهلني شدن اقتصاد نوين گفته مي شود.

ویژگی های اقتصاد دیجیتالی :

1-در هم شكستن مرزهاي جغرافيايي زماني تجارت و توليد در ارتباط با عنصر مزيت رقابتي در مكان جغرافيايي خاص شكل مي گرفت، امروز مكان معناي خود را از دست داده و هزينه هاي مبادلاتي براي مصرف كنندگان و تجار به سرعت در حال كاهش است و حلقه هاي واسط مانند توزيع،فروش و خرده فروشي در حال كوتاه شدن است.

2-تاثير انباشت اطلاعات و بهره جويي از نيروي مغزي همان گونه كه تجارت و سرمايه گذاري خارجي،اقتصاد جهاني را در دهه1980 راه اندازي كرد،انباشت اطلاعات،پردازش آن و نوآوري اصولي نيروي پيش برنده اقتصاد شده است.نوآوري به هر نوع تغيير در فناوري عملياتي كه توسط بنگاه ها به كار گرفته مي شود اطلاق مي گردد.

3-عضويت در سازمان جهاني تجارت

لزوم عضويت کشورها در سازمان جهاني تجارت و الزام اين سازمان به کشورهاي متقاضي در جهت آزادسازي بخش هاي ارتباطات و فناوري گامي اساسي در جهت تعميق و گسترش جريان فناوري اطلاعات در جهان شده است.

وضعیت صنایع فرهنگی در اقتصاد دیجیتالی

از آنجايي كه تمام محصولات و كالاهاي فرهنگي مشمول حقوق مالكيت معنوي از قابليت ديجيتالي شدن برخوردار هستند و از طريق خطوط الكترونيكي قابل حمل مي باشند صنعت نرم افزارهاي فرهنگي يكي ازمهمترين اجزاء اقتصاد ديجيتالي به حساب مي آيد.

تاثیرات کلان اقتصاد دیجیتالی

عدم دسترسي به آمار كليه کشورها مارا ناگزير مي سازد كه فقط به آمار و حقايق مربوط به کشورهاي پيشرفته صنعتي اسناد كنيم.رشد اقتصادي قوي توام با تورم پايين در ايالات متحده طي سال هاي اخير به عملكرد مثبت فناوري اطلاعات و اينترنت نسبت داده مي شود.ميزان بهروري كه فناوري اطلاعات و ارتباطات در توليد و توزيع كالاها و خدمات و بهبود ساختارسازماني در شركتهاي بخش خصوصي و عمومي ايجاد كرده است از مزاياي كلان اقتصاد است كه اين فناوري به دنبال داشته است.

سرمايه گذاري در بخش ارتباطات موجب بالارفتن نوآوري نيروي كار و بهروري آن شده و پديده تعميق سرمايه را موجب گرديده است. تاثير ديگر فناوري اطلاعات يعني كاركرد آن در كاهش قابل توجه هزينه هاي هماهنگي فعاليت اقتصادي درون سازماني و بين سازماني بهبود فرآيندهاي تجاري و سازماني مي باشد.

نكته ديگري كه در مفاهيم و كاربرد تجارت الكترونيكي بايد به آن پرداخت برنامه هاي عملياتي بازاريابي است.امروزه بازاريابي در سازمان ها از جايگاه ويژه و ممتازي برخوردار است.

+ نوشته شده در  شنبه چهارم آذر 1391ساعت 23:38  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

تبديل تمامي گروه‌هاي خوني به O امكان‌پذير شد

دانشمندان از دستيابي به شيوه‌اي ساده براي تبديل گروه هاي خوني مختلف به گروه خوني O خبر دادند. 
به گفته دانشمندان، دستيابي به اين شيوه بديع مي‌تواند گامي اساسي در رفع مشكل انتقال خون بوده و همچنين خطرات آن را نيز به حداقل برساند. 
دانشمندان آنزيمي را شناسايي كرده‌اند كه مي‌تواند گروه هاي خوني مختلف را به خون از گروه «او» كه به افراد با گروه‌هاي خوني مختلف قابل انتقال است، تبديل كند. 

ايده استفاده از آنزيم‌ها براي تبديل گروه‌هاي خون از مدتها پيش دنبال شده است ولي به علت ناكافي و ناسازگار بودن آنزيم‌هاي در دسترس، روش مورد بحث عملي به نظر نمي‌رسيد، اما دستيابي به آنزيم‌هاي جديد در اين طرح دانشمندان را به شدت اميدوار كرده كه در نهايت بتوانند اين ايده را محقق كنند. 

آنزيم جديد 100 تا هزار بار قوي تر از آنزيم‌هايي است كه پيش از اين مورد استفاده قرار مي گرفته‌اند. 

پرفسور مارتين اولسون ازبيمارستان دانشگاهي لوند سوئد كه سرپرستي تحقيقات اين طرح را برعهده داشته است، اظهار داشت: اين آنزيم‌ها تمامي مولكول هاي قندي را از سطح سلول هاي قرمز خون از بين مي برد و بدين ترتيب امكان تبديل گروه هاي مختلف خوني به گروه خوني O فراهم مي شود. 


وي خاطرنشان كرد: از مزيت‌هاي اين شيوه نوين كه هزينه چنداني نيز در بر ندارد، امكان استفاده از آن در دماي معمولي و pH خنثي است كه براي سلول هاي خوني شرايطي كاملا مطلوب است. 

به گزارش ايسنا، با اجراي اين طرح هم ميزان خون موجود براي انتقال افزايش مي‌يابد و هم از انتقال گروه خون اشتباهي به بيماران جلوگيري مي‌شود.

مرگ شارژ های موبایل و ...

t ، نام تکنولوژی جدیدی است که با تبدیل امواج رادیویی به الکتریسته مستقیم ، امکان شارژ انواع باطری تا فاصله ی تقریبا یک متری فراهم می کند . 
محصولات Powercast ، می تواند جایگزین شارژ های سنتی در بسیاری از صنایع کلیدی گردد . 

حتی نگاهی کوتاه به در آمدهای مرتبط به شارژ های سنتی اهمیت و جایگاه این تکنولوژی را در جایگاه بازارهای تجاری نمایان می کند ...


پخش انرژی در فضای آزاد ایده ای جدیدی نیست، اما ساخت دریافت کننده های مناسب زمان زیادی از محققان آن گرفته است . 

عملکرد ساده ی استفاده از سیستم های powercast در شکل زیر نمایش داده شده است :
1.Transmitter : انتقال دهنده ی ای که امواج رادیوی بی خطر را در فضا منتشر میکنند .

2.امواج رادیویی : که با برخورد با دیوار و اشیا فرکانس آنها تغییر می یابند .

3.دریافت کننده های کوچک : این دریافت کننده های کوچک که باید در ساختار وسیله ی مورد استفاده ی در نظر گرفته شوند ، می توانند تا بیش از هفتاد درصد امواج رادیویی را تبدیل به انرژی مستقیم الکتریسته می کند .

در حال حاضر بیش از صد کمپانی جهت استفاده ی تجاری از این تکنولوژی قرارداد بسته اند که همه ی آنها صاحب محصولاتی همچون موبایل ، دستگاه های مختلف پخش و ضبط موسیقی و فیلم ، دوربین های دیجیتال و مواردی از این قبیل می باشد . 

استفاده از این تکنولوژی برای وسایل بزرگتری همچون لپ تاپ و مواردی از این قبیل هنوز به دلیل مصرف بالای اینگونه وسایل امکان پذیر نمی باشد .

بسیاری از کرات احتمالا دو خورشید دارند

براساس داده های تازه ناسا دو خورشیدی که در جهان لوک اسکایوارد در فیلم جنگ ستارگان طلوع و غروب می کنند ممکن است فقط متعلق به عالم خیال نباشند.
در یکی از صحنه های کلاسیک این فیلم (1977)، قهرمان داستان به غروب دو خورشید زردرنگ در افق می نگرد.
اکنون مطالعات تازه با کمک تلسکوپ فضایی اسپیتزر ناسا حاکی از آن است که حداقل نیمی از منظومه ها در کهکشان ما دارای دو خورشید مرکزی هستند.

جزئیات این تحقیق در نشریه "استروفیزیکال" منتشر شده است.

تکنیک های متداول برای یافتن سیارات خارج از منظومه شمسی (در اطراف سایر ستارگان) معمولا برای کشف منظومه هایی که دو خورشید دارند خیلی موثر نیست.

بنابراین برای این مطالعه تازه، تیمی از محققان از دوربین مادون سرخ اسپیتزر برای جستجوی دیسک های غبار در اطراف به اصطلاح "جفت ستاره ها" (double or binary stars) استفاده کرد. به آنچه از فرآیند تشکیل سیارات در اطراف ستاره ها باقی می ماند دیسک غبار می گویند.

کارل استاپل فلت از دانشمندان پروژه از آزمایشگاه رانش جت در شهر پاسادینای کالیفرنیا گفت: "ما می دانستیم که ستاره ها آنجا هستند، سوال این است که آیا سیاره ای هست که بتوان از روی آن غروب دوگانه را دید."

"با توجه به یافته های اسپیتزر، استنباط ها اکنون در این زمینه که باید چنین سیاراتی وجود داشته باشد قوی و قوی تر می شود."


وجود سیارات در اطراف "جفت ستاره ها" می تواند عادی باشد 

اما هرچند حضور سیارات در دیسک های غبار استنباط شده اما به هیچ وجه قطعی نیست.

دیوید تریلینگ از دانشگاه آریزونا به بی بی سی گفت: "در منظومه شمسی ما، سیارک ها به یکدیگر برخورد کرده و بارشی از غبار به وجود می آورد و فرض ما این است که این همان چیزی است که در این دیسک ها هم می بینیم - یعنی غبار ناشی از برخورد اجسام بزرگتر."

"ما می توانیم استنباط کنیم که در آنجا اجسام بزرگتری مثل سیارک ها وجود دارند. گام منطقی بعدی این است که اگر فرآیندهایی که به ایجاد این اجسام بزرگتر مانند سیارک ها منجر شده، همان فرآیندها می تواند باعث تشکیل سیارات شود."

تیم پژوهشگران در اطراف 69 سیستم دو ستاره ای در فاصله 50 تا 200 سال نوری به جستجوی چنین دیسک هایی پرداخت.

داده های جمع آوری شده نشان می دهد که 40 درصد سیستم های دوستاره ای دارای دیسک های غبار هستند؛ این در واقع کمی بیشتر از تعداد کشف شده در اطراف ستارگان واحد است.

این یافته حاکی از آن است که تعداد منظومه های پیرامون "جفت ستاره ها" حداقل به تعداد منظومه های اطراف تک ستاره هایی مانند خورشید است.

 ايميل ياهو نيز نامحدود شد

شركت "ياهو" اعلام كرد از ابتداي ماه مه گنجايش صندوق پست الكترونيك خدمات رايگان "ياهوميل" خود را به وضعيت نامحدود ارتقاء خواهد داد. 
شركت "ياهو" هم‌اكنون بزرگترين ارائه‌دهنده خدمات ايميل در جهان است و بيش از ‪ ۲۵۰‬ميليون نفر از "ياهوميل" به عنوان يكي از ايميل‌هاي اصلي خود استفاده مي‌كنند. 
هم‌اكنون كاربران "ياهوميل" مي‌توانند تا يك گيگابايت اطلاعات را در صندوق پست الكترونيك(ميل‌باكس) خود ذخيره كنند كه از ابتداي ماه مه اين ميزان به وضعيت نامحدود افزايش خواهد يافت.

اين بدان معناست كه با توجه به افزايش روز افزون حجم ايميلهاي رد و بدل شده ميان كاربران شامل عكسها، فايلهاي موسيقي و فايلهاي ويدئويي، كاربران "ياهوميل" ديگر هيچگاه نگران پر شدن ظرفيت ميل‌باكس خود نخواهند بود. 
هم‌اكنون شركت "مايكروسافت" گنجايش ‪ ۲‬گيگابايت را براي كاربران خدمات ايميل خود ارائه مي‌كند و گنجايش صندوق پست الكترونيك شركت "گوگل"(جي‌ميل) حدود ‪ ۲/۸‬گيگابايت است و "ياهو" نخستين شركت بزرگي است كه ارائه صندوق پست الكترونيك نامحدود را آغاز خواهد كرد. 
"ديويد فليو" يكي از موسسان شركت "ياهو" و از مديران بلند پايه فعلي اين شركت چندی پیش اعلام كرد: كاربران "ياهوميل" ديگر هيچ دليلي براي پاك كردن ايميلهاي قديمي خود نخواهند داشت. 
شركت "ياهو" خدمات ايميل رايگان خود را حدود ‪ ۱۰‬سال قبل راه‌اندازي كرد. در آن زمان گنجايش صندوق ايميل كاربران تنها ‪ ۴‬مگابايت(اندكي بيشتر از گنجايش ظرفيت يك فلاپي‌ديسك) بود كه اين شركت چند سال بعد اين گنجايش را به ‪ ۱۴۴‬مگابايت افزايش داد. 
به گفته "فليو"، كاربران اينترنت مي‌توانند از اين پس به ايميل خود به عنوان يك آرشيو شخصي نگاه كنند. "جان كرمر" قائم‌مقام شركت "ياهو" نيز اعلام كرد فرايند تبديل شدن گنجايش صندوق ايميل كاربران به وضعيت نامحدود از ماه مه آغاز شده و حدود يك ماه به طول خواهد انجاميد.

+ نوشته شده در  پنجشنبه دوم آذر 1391ساعت 9:25  توسط بی سرزمین تر از باد  | 

كشف عامل انفجار بزرگ سيبري

دانشمندان مي‌گويند به سرنخ‌هاي جديدي درباره واقعه سال 1908 تونگوسكا دست پيدا كرده‌اند؛ حادثه‌اي كه در آن حدود 80 ميليون درخت در سيبري نابود شدبه گزارش بي‌بي‌سي، دانشمندان مي‌گويند پس از پرتاب هر شاتل به فضا مقداري آب به‌صورت نامنظم در فضا پخش مي‌شود كه ابرهايي در قطبين پديد مي‌آورد.با توجه به اين موضوع آنها اعلام كرده‌اند در سال 1908 هم كه حادثه تونگوسكا اتفاق افتاد چنين ابرهايي در آسمان مشاهده شده است. با توجه به اين شواهد دانشمندان مي‌گويند احتمالا يك ستاره‌دنباله‌دار يخي در آن سال باعث بروز اين حادثه عظيم شده است.با گذشت حدود 100سال از اين واقعه هنوز دانشمندان نتوانسته‌اند به‌صورت قطعي اعلام كنند كه تونگوسكا دقيقا به خاطر ورود چه جسم خارجي به زمين روي داده است؛يك سيارك، ‌يك شهاب سرگردان يا يك جسم خارجي ديگر. تنها نكته قابل اعتمادي كه در اين واقعه مشخص شده اينكه در طول شب اين حادثه، آسمان بسيار درخشان بوده است؛ به‌صورتي كه در بسياري از نقاط زمين و به‌ويژه انگلستان مشاهده مي‌شده است.دانشمندان كه در اين باره تحقيق كرده‌اند، مي‌گويند اين درخشندگي به خاطر وجود بيش‌از حد آب در جو‌هاي بالايي زمين بوده است. آنها علت وجود اين مقدار آب در جوهاي بالايي زمين را واردشدن يك ستاره‌دنباله‌دار يخي به جو زمين مي‌دانند.
در اين حادثه كه نزديك كراسنويارسك روسيه در سيبري اتفاق افتاد ميليون‌ها درخت به خاطر يك انفجار شديد نابود شدند.نت بوك؟ نه! تاف بوك عليه ببر و فيل مجله فوربس براي اينكه ثابت كند آيا نام تاف بوك (رايانه سخت) واقعا برازنده لپ تاپ توليدي پاناسونيك هست يا نه، آزمايش‌هاي غيرعادي بر روي آن انجام دادروزنامه استاندارد گزارش داد، شركت‌هاي توليدكننده لپ‌تاپ از نمايش ميزان مقاومت دستگاه‌هاي‌شان استقبال مي‌كنند. ظريف‌تر شدن؛ محور رقابت در بازار لپ‌‌هااين مجله ابتدا اين دستگاه (Panasonic Toughbook CF-30) را روي زمين انداخت و بعد آن را چك كرد. پاناسونيك مي‌گويد سري تاف بوك خود را با دستگاه‌هايي تقويت شده ساخته است.مسوول آزمايش فوربس به تبليغات اين شركت اعتماد نكرد و خواست خودش آزمايشي ويژه را انجام دهد.فيل، ببر، هفت‌تيردر يك نمايش اسلايدي مي‌توان ديد كه چگونه در اين آزمايش از اين لپ‌تاپ به عنوان سيبل تيراندازي استفاده مي‌شود يا يك ببر آن را گاز مي‌گيرد و يك فيل آن را زير پايش له مي‌كند. اتفاق تازه ميان روبات‌ها: تفسیر نتایج آزمایش‌ها محققان به تازگی از روبات‌های هوشمندی پرده‌برداری کرده‌اند که توانایی تفسیر نتایج آزمایش‌ها و شرکت در تحقیقات علمی را‌ دارنددو تیم از مراکز تحقیقاتی جهان روز سه‌شنبه هفته گذشته ماشین‌های هوشمندی را معرفی کردند که توانایی نتیجه گیری و تبدیل داده‌ها به فرمول و قضیه را دارند.به این ترتیب این روبات‌ها به زودی می‌توانند در فعالیت‌هایی نظیر طراحی سیستم‌های زیستی، ساخت دارو و ساخت مدل‌های پیش‌بینی آب و هوا به دانشمندان کمک کند.به گزارش روییترز محققان دانشگاه آبریستویت ولز روباتی به نان آدام تولید کرده‌اند که در اولین مراحل کارش آزمایشی بر روی متابولیسم مخمرها انجام داده‌است.نقش آدام در این آزمایش، مشاهده، جمع‌آوری اطلاعات، اعلام نتیجه و طراحی یک آزمایش پیشرفته تر بود.راس کینگ که رهبری تیم سازنده آدام را بر عهده دارد در مصاحبه‌ای می‌گوید: "آدام به تنهایی می‌تواند فرضیه‌هایی را بسازد و بر اساس آن‌ها آزمایش انجام دهد. و ما درستی فرضیه‌های آدام را تست کرده‌ایم... مردم زیادی از دهه 60 میلادی بر روی چنین فعالیت‌هایی کار کردند، از زمانی که اولین روبات به مریخ فرستاده شد و همه امیدوار بودند که روزی روباتی به مریخ برود که بتواند آزمایشات دلخواهی را در این سیاره انجام دهد. اکنون ما این قابلیت را داریم."این تیم بر روی روبات دیگری کار می‌کند که دارای قابلیت‌های بیشتری است و برای ساخت ترکیبات دارویی مورد استفاده قرار می‌گیرد.ژورنال Science علاوه بر چاپ نتایج مطالعات دکتر کینگ و تیمش، به تحقیقات تیم دیگری در دانشگاه کورنل در نیویورک اشاره کرده‌است.این تیم که هاد لیپسون رهبری آن را بر عهده دارد بر روی ساخت یک برنامه کامپیوتری تحقیق می‌کند که توانایی درک قوانین پایه فیزیک در حرکت آونگ را دارد.این برنامه تنها با دسترسی به اعداد و نتایج آزمایش معروف آونگ موفق به درک مفاهیم قوانین حرکت و مکانیک این آزمایش شده‌است. مایکروسافت براي آی‌فون اژدهای دریایی ساخت مایکروسافت نرم‌افزار نمایش گرافیکی جدیدی برای گوشی‌های آی‌فون منتشر کرده‌است. برنامه "اژدهای دریایی/SeaDragon" به کاربران اجازه می‌دهد که تنها با ضربه چند انگشت تصاویر با قطع بزرگ را بر روی گوشی آی‌فون خود تماشا کنند.این نرم‌افزار که محصول لابراتوار لایو مایکروسافت می‌باشد، اولین نرم‌افزاری است که از سوی مایکروسافت برای گوشی تلفن ساخت رقیب خود؛ اپل طراحی می‌شود.الکس دالی؛ مدیر محصولات لابراتوار لایو مایکروسافت می‌گوید با توجه به اینکه آی‌فون محبوب‌ترین و موفق‌تری گوشی‌تلفن همراهی است که در بازار فروخته شده‌است، دلیل انتخاب مایکروسافت روشن است.وی می‌افزاید: "بیشتر تلفن‌های همراه در بازار دارای پردازشگر گرافیکی قوی نیستند. آی‌فون این قابلیت را دارد و به ما توانایی انجام کارهایی را داد که در گذشته آسان نبود."SeaDragon در اصل نرم‌افزار آنلاینی بود که برای تماشای تصاویر گرافیکی بر روی اینترنت مورد استفاده قرار می‌گرفت. این نرم‌افزار با ذخیره تصویر در وضوح‌های متفاوت اجازه تماشای تصاویر گرافیکی با قطع بزرگ را به کاربران می‌دهد.پیش‌بینی می‌شود که تا سال 2009، مایکروسافت نرم‌افزاری برای تشخیص صدا بر روی گوشی تلفن آی‌فون طراحی کند.چطور برخورد دهنده بزرگ هادرون (LHC) کار می‌کند؟ شاید این روزها خبر‌ها و عکس‌هایی از برخورد دهنده بزرگ هادرون (Large Hadron Collider:LHC) دیده باشیدتعداد زیادی دانشمند و مهندس که در همه عکس‌ها در حال نگاه کردن یا اشاره کردن به یک تونل بزرگ هستند!خوب به هر حال این آدم‌های به ظاهر بیکار حتماً در حال تلاش برای هدفی مهم هستند که رسانه‌ها کار آن‌ها را «آزمایش مهبانگ(Big Bang)» یا «بزرگترین آزمایش تاریخ» می‌خوانند. بیایید در اینجا کمی بیشتر در مورد این آزمایش و این همه تجهیزات غول پیکر بدانیم و یک قدم از دوستان خود جلو بزنیم.این آزمایش حاصل کار یک تونل و یک شتاب دهنده در 100متر زیر مرز فرانسه و سوئیس است. LHC قسمتی از پروژه آزمایشی سازمان تحقیقات هسته‌ای اروپا یا CERN‌ است و تمام پروژه 6میلیارد دلار هزینه برده است.چند لحظه بعد از شروع این آزمایش آهنربا‌های الکتریکی غول پیکری اتم‌ها و شعاع‌های اتمی را با سرعتی نزدیک به سرعت نور به حرکت در می‌آورد و با هم برخورد می‌دهد.[گزارش شروع به کار بزرگترین اتم شکن جهان]در جستجوی راز هستی9هزار فیزیکدان، متخصص و مهندس از سراسر جهان در این مرکز با زیر نظر گرفتن رفتار ذرات و آثار این برخورد‌ها به مطالعه چگونگی بوجود آمدن جهان و حتی دلیل بوجود آمدن آن می‌پردازند. هر لحظه از این آزمایش به ما در درک جهان کمک می‌کند و هزاران راز خلقت را آشکار می‌سازد.دانشمندان برای درک بهتر این اسرار از نظریه‌ای به نام مدل استاندارد استفاده می‌کنند. این نظریه ترکیبی از نظریه نسبیت اینشتین و تئوری کوانتوم است. این نظریه با سه تا از چهار نیروی اساسی جهان یعنی نیروی قوی هسته‌، نیروی ضعیف هسته و نیروی الکترومغناطیس سر و کار دارد و با نیروی چهارم که نیروی جاذبه است سر و کاری ندارد.این نظریه توضیحاتی در مورد چندین پدیده فیزیکی دارد که درستی بسیاری از آن‌ها با انجام آزمایش‌های فراوان به اثبات رسیده و یا تا حد قابل قبولی به اثبات درستی آن‌ها نزدیک شده‌ایم. ولی جنبه‌های دیگر این نظریه همچنان در ابهام قرار دارد. یکی از ذرات زیر اتمی که توضیحی برای آن ارائه نشده است ذره «هیگز» (Higgs) است.پیتر هیگز، ذره هیگز به افتخار فرضیه او نام‌ گذاری شده استتحقیق بر روی این ذره می‌تواند به این سوال پاسخ دهد که چرا جرم وجود دارد؟ چرا اجسام جرم دارند؟ دانشمندان ذراتی را می‌شناسند که جرمی ندارند. مانند نوترون. ولی در مقابل ذراتی وجود دارند که جرم دارند. دانشمندان برای توضیح این پدیده به سراغ مکانیزم هیگز رفته‌اند. بر اساس این قسمت از نظریه باید ذره‌ای وجود داشته باشد و به همراه آن یک نیرو که به اجرام جرم بدهد. این درحالی است که بعضی از دانشمندان معتقدند که ممکن است این ذره حتی وجود نداشته باشد و بعضی هم معتقدند که این آزمایش نه تنها ما را به حقایقی از این قبیل می‌رساند بلکه ممکن است چیز‌هایی را به ما نشان دهد که ما حتی آن‌ها را در نظر نگرفته‌ایم.موضوع دیگری که دانشمندان به دنبال کشف آن هستند ریشه در پیدایش جهان ماده دارد. در ابتدا انرژی و ماده با هم در آمیخته بودند. بعد از اینکه ماده و انرژی در ابتدای خلقت از هم جدا شدند ذرات ماده و پادماده یکدیگر را خنثی کردند. اگر این دو مقدار مساوی بود آنوقت دیگر ماده‌ای برای ما باقی نمی‌ماند و این دو ذره یکدیگر را کاملاً از بین می‌بردند. ولی خوشبختانه بیشتر از مقدار پاد ماده، ماده وجود داشت.دانشمندان امیدوارند که این فرایند و وجود پاد ماده را در آزمایش LHC مشاهده کنند و به این سوال پاسخ دهند که چرا تفاوتی در مقدار ماده و پاد ماده وجود داشته است.«ماده تاریک» نیز یکی از مقاصد مهم دانشمندان در این آزمایش است. درک کنونی ما از جهان نشان می‌دهد که مقدار ماده‌ای که می‌بینیم و در اطراف ما و کهکشان ما قرار دارد تنها 4درصد کل ماده در جهان است و دانشمندان از روی حرکات کهکشان‌های اطراف ما حدس می‌زنند که مقدار ماده‌ای وجود دارد که ما قادر به رویت آن نیستیم و نام ماده تاریک را بر آن نهاده‌اند.با این حال تمام ماده‌ای که در جهان وجود دارد، یعنی ماده قابل رویت و ماده تاریک تنها 25درصد از جهان را تشکیل می‌دهند. فرضیات می‌گویند که باقی جهان از انرژی که نام آن را «انرژی تاریک» می‌گذارند تشکیل شده است. دانشمندان با انجام آزمایش‌ها و مشاهدات مختلف در LHC امیدوارند که اثباتی برای این فرضیات پیدا کنند و یا به نتایجی برسند که توضیحات متفاوتی برای این پدیده‌ها ارائه بدهد.این پیش بینی‌های عجیب و تکان دهنده تنها بخشی از اهداف آزمایشات دانشمندان در LHC‌ است و ممکن است آزمایشات آن‌ها به نتایج باورنکردنی دیگری نیز برسد.اگر به نظر شما ماده - پاد ماده و ماده و انرژی تاریک خیلی هم عجیب نیستند شاید بخواهید بدانید که بعضی دانشمندان معتقدند که LHC به آن‌ها کمک می‌کند تا به ابعادی بیشتر از ابعاد فعلی دنیای ما برسند. ما تا به حال تحت چهار بعد، یعنی 3 بعد فضایی طول و عرض و ارتفاع ؛ و زمان زندگی کرده‌ایم و یا شاید تنها اینطور فکر می‌کنیم و ابعاد دیگری نیز وجود دارند!بعضی از نظریه‌های فیزیک تنها در ابعادی بیشتر از ابعاد 4گانه ما درست هستند. برای مثال حالتی از نظریه ریسمان (StringTheory) تنها در ابعاد بالای 11تا به نتیجه می‌رسد.نظریهٔ ریسمان شاخه‌ای از فیزیک نظری و بیشتر مربوط به حوزه فیزیک انرژی‌های بالاست .این نظریه در ابتدا برای توجیه کامل نیروی قوی به وجود آمد ولی پس از مدتی با گسترش کرومودینامیک کوانتومی کنار گذاشته شد و در حدود سالهای ۱۹۸۰ دو باره برای اتحاد نیروی گرانشی و برطرف کردن ناهنجاری‌های تئوری ابر گرانش وارد صحنه شد. بنا بر آن ماده در بنیادین‌ترین صورت خود نه ذره بلکه ریسمان مانند است. یعنی تمام ذرات بنیادین (مثل الکترون، پوزیترون و فوتون) اگر با بزرگنمایی خیلی خیلی زیاد نگریسته‌شوند ریسمان‌دیس هستند. ریسمان می‌تواند بسته (مثل حلقه) یا باز (مثل بند کفش) باشد. توضیح اینکه چرا ابعادی بیشتری برای طرح این نظریه و وجود ریسمان‌ها لازم است مربوط به مباحث فیزیک نظری و نظریه گروه‌ها در ریاضی است.این نظریه در بین فیزیکدانان و دانشمندان طرفداران زیادی دارد و آن‌ها امیدوارند که LHC به آن‌ها کمک کند تا نظر منتقدان را کمی تغییر دهند و قسمت‌هایی از درستی نظریه ریسمان را ثابت کنند.LHC و حساب و کتاب آن!تمام این‌ها به تاسیسات عظیمی در مرز بین فرانسه و سوئیس وابسته است. محیط تونل شتاب‌دهنده و سالن‌ها برخورد دهنده 27 کیلومتر است و در 100متری زیر زمین قرار دارد. تأسیسات کنترل و محل کار دانشمندان و مهندسین بالای این دستگاه‌ها و در سطح زمین است و دسترسی به تونل‌ها از طریق آسانسور و پله انجام می‌پذیرد. شتاب‌دهنده با آهنرباهای بسیار قوی کار می‌کند و به ذرات سرعتی برابر 99.99درصد سرعت نور می‌دهد. این آهنرباها از نوع ابر رسانا هستند و صدها تون وزن دارند. در ساخت تونل شتاب‌دهنده از 9600 قطعه از این آهنرباها استفاده شده است. برای سرد کردن آهنرباها دمای آن‌ها را به 271.25 درجه سلسیوس زیر صفر می‌رسانند. این دما حتی از خلأ خارج از جو نیز سردتر است.نامی از خلأ بردیم و بهتر است بدانید که مسیر تونل شتاب‌دهنده برای گذر شعاع ذرات عاری از هرگونه مولکول اضافی است. حتی یک مولکول مزاحم نیز می‌تواند مسیر حرکت شعاع‌ها را تغییر دهد و پمپ‌های تخلیه بسیار پرقدرتی وظیفه تخلیه تونل‌ها را دارند که حتی یک مولکول گازی شکل را نیز از قلم نمی‌اندازند.LHC‌ و تمام آزمایش‌های آن دارای 150میلیون حسگر و شناساگر هستند. اطلاعاتی که این حسگر‌ها در هر ثانیه به کامپیوتر‌ها و مراکز پردازش اطلاعات می‌فرستند 700مگابایت است! این به این معنی است که اگر LHC به طور بی وقفه در یک سال کار کند 15میلیون گیگابایت اطلاعات از آزمایشات آن جمع آوری می‌شود. شاید به فکر انرژی که این مرکز مصرف می‌کند نیز افتاده باشید. پیش بینی می‌شود که LHC‌ سالانه 800هزار مگاوات ساعت برق مصرف کند. هزینه این مقدار برق 19میلیون یورو تخمین زده می‌شود!اساس کار این آزمایش به این گونه است که دو شعاع ذرات را از دو جهت مخالف به سمت یکدیگر می‌فرستند و بعد از برخورد آن‌ها به هم رفتار آن‌ها را مشاهده می‌کنند. در قلب LHCبیایید به سفر یک پروتون در LHC‌ نگاهی بیندازیم. ابتدا دانشمندان از اتم هیدروژن الکترون را خارج می‌کنند تا پروتون از آن باقی بماند. سپس پروتون‌ها وارد LINAC2 می‌شوند. این دستگاه‌ها پروتون‌ها را به داخل شتاب‌دهنده‌ای به نام PS Booster شلیک می‌کند. از فرکانس‌های رادیویی خاصی برای شتاب دادن به پروتون و از آهنربا‌های ابر رسانا برای نگاه داشتن آن‌ها در مسیر استفاده می‌شود.وقتی پروتون به سرعت مناسب می‌رسد، PS Booster‌ آن را به دستگاه دیگری به نام SuperProtonSynchrotron‌ می‌فرستد. در این مرحله پروتون‌ها به گروه‌هایی تقسیم بندی می‌شوند و در همین گروه‌ها حرکت می‌کنند. هر گروه دارای 11^10×1.1 پروتون است و در هر شعاع 2808گروه وجود دارد. این دستگاه شعاع‌ها را در جهتی مخالف یکدیگر حرکت می‌دهد. در داخل LHC‌ و بعد از 20دقیقه شعاع‌ها 11245 بار در داخل تونل می‌چرخند و در یک ثانیه 600میلیون بار برخورد می‌کنند.با برخورد پروتون‌ها با هم ذراتی کوچکتر تشکیل می‌شوند. از فروپاشی پروتون ذراتی شکل می‌گیرند که عمر آن‌ها چند هزارم ثانیه است. حسگر‌ها اطلاعات تشکیل و تبدیل این ذرات زیر اتمی را دریافت و آن‌ها را به مراکز پردازش اطلاعات می‌فرستند.در این میان بعضی از پروتون‌ها با یکدیگر برخورد نمی‌کنند و تا جایی که به مرحله فروپاشی برسند به حرکت ادامه می‌دهند. در این مرحله پروتون‌های اضافی توسط پرده‌ای از گرافیت جذب می‌شوند. پردازش اطلاعاتطراحان سیستم کامپیوتری و پردازشی CERN به جای استفاده از ابر کامپیوترها برای انجام محاسبات، از روش پردازش موازی یا Parallel Computing استفاده می‌کنند. به این ترتیب که اطلاعات به جای پردازش در داخل مرکز به چندین کامپیوتر در نقاط مختلف فرستاده می‌شود و هر کامپیوتری قسمتی کوچک از پردازش را انجام می‌دهد ولی در عوض مجموع این پردازش‌ها، انبوهی از اطلاعات پردازش شده و آماده مطالعه می‌شود.گروه اول کامپیوتر‌های این شبکه در داخل CERN قرار دارد و اطلاعات را برای پردازش به قسمت‌های کوچکی تقسیم می‌کند. دوازده گروه کامپیوتر دیگر در دوازده کشور شامل: کانادا، فرانسه، آلمان، ایتالیا، اسپانیا، سوئیس، تایوان، هلند، انگلستان، آمریکا و یکی از کشور‌های اسکاندیناوی اطلاعات را با استفاده از اتصال‌های که سرعتشان به 10گیگابایت بر ثانیه می‌رسد، دریافت و پردازش می‌کند.در مرحله‌ای دیگر گروهی از کامپیوتر‌های کوچک‌تر شامل کامپیوتر‌های دانشگاه‌ها و مراکز علمی به کمک کامپیوتر‌های دیگر می‌آیند و بعد از اتمام کار پردازش اطلاعات را به کامپیوتر‌های بالایی خود می‌فرستند و سرانجام به CERN. [هکر‌ها به LHC نفوذ کردند]آیا LHC زندگی ما را تهدید می‌کند؟گروهی از مردم معتقدند که آزمایشاتی از این قبیل ممکن است مشکلات جدی برای سیاره ما بوجود آورد. دو نفر از بازنشسته‌های بازرسان هسته‌ای در مارچ 2008 شکایتی را به دادگاه ایالتی هاوایی بردند و با مطرح کردن شکایت خود خواستار توقیف LHC شدند.این نگرانی ناشی از این دیدگاه است که آزمایشات LHC‌ باعث ایجاد سیاه چاله‌هایی می‌شود. سیاه چاله‌ها اجسام یا ناحیه‌هایی غیر شناخته شده و غیر مطالعه شده هستند که اجرام را در خود فرو می‌برند و آن‌ها را به انرژی و ماده‌هایی با چگالی بی نهایت تبدیل می‌کند.مسئولین CERN‌ نیز با قدرت تمام این حرف‌ها را تأیید کردند! ولی به مردم این اطمینان را دادند که مقدار سیاه چاله‌های ایجاد شده در LHC‌ آنقدر کم است که در کمتر از ثانیه نابود می‌شوند.دیدگاهی که از سیاه چاله‌ها وجود دارد، مربوط به نابود شدن ستاره‌ها در کهکشان‌های دیگر است. ولی روشن است که جرم نابود شده با مقدار سیاه‌ چاله مرتبط است و مقدار پروتون در LHC‌ با جرم ستار‌ه ها قابل مقایسه نیست.نگرانی‌های دیگری نیز وجود دارد. بعضی‌ها از Strangelets ها حرف می‌زنند. گیتی شناس‌ها بر این باورند که این ناحیه‌ها باعث ایجاد میدان گرانشی قوی می‌شود که ممکن است زمین را به ویرانه‌ای تبدیل کند. مسئولین CERN بار دیگر با قدرت و اطمینان به این اعتراضات نیز پاسخ دادند! آن‌ها می‌گویند که اولاً Strangelets ها تنها زایده یک فرضیه هستند و هیچ مشاهده‌ای وجود آن‌ها و اثراتشان را ثابت نمی‌کند. دوماً اینکه اگر هم همچنین ناحیه‌های بوجود آیند بسیار ضعیف و نا پایدار خواهند بود. جواب تقریباً قانع کننده دیگری نیز به این اعتراضات داده شده‌است. بعضی می‌گویند که این Strangelets ها زایده تشعشعات کیهانی هستند و اگر وجود هم داشته باشند حتما تا به حال به زمین نزدیک شده‌اند و با توجه به اینکه زمین هنوز زمین است و ما انسان‌ها هنوز هم در آن زندگی می‌کنیم، Strangeletsها را خیلی هم نباید جدی گرفت!اکثریت دانشمندان و صاحب نظریان بر این باورند که این آزمایش افق دید ما را در درک بهتر جهان گسترس می‌دهد. تلسکوپی که گالیله ساخته بود در حد دوربین‌هایی که امروزه همه جا می‌توان آن‌ها را خریداری کرد، قدرت بزرگنمایی داشت ولی با این حال ما را به درک بهتر کهکشانمان رساند. آزمایش‌هایی مانند LHC‌ با اینکه ممکن است در اول راه خود باشند ولی با این حال می‌تواند در آینده، علم دانش بشری را به دوردست ببرد
+ نوشته شده در  چهارشنبه یکم آذر 1391ساعت 9:59  توسط بی سرزمین تر از باد  |